Кирилловых екатерина игоревна

Дипломная работа

Деятельность компании в современных условиях прямо зависит от стремлений и ожиданий участников этой деятельности, её партнеров и других заинтересованных сторон. Для устойчивого развития предприятия и организации эффективного управления необходимо найти баланс, который позволит учесть в работе компании интересы всех заинтересованных сторон. Среда, в которой функционирует бизнес, сама влияет на него, а также подвергается влиянию последствий принятия определенных управленческих решений.

В развитых странах, чтобы привлечь наибольшее число покупателей, уже давно недостаточно производить качественный или доступный продукт, необходимо вносить посильный вклад в стабильное развитие общества. Это относится не только к восприятию со стороны потребителей, но и со стороны всех заинтересованных сторон компании.

Следовательно, компания должна принимать во внимание интересы и цели других субъектов на рынке, чтобы быть успешной не только сейчас, но и в будущем. Именно поэтому теория заинтересованных сторон сейчас приобретает широкую популярность не только на уровне теоретических исследований, но и на практике. В России теория заинтересованных сторон еще не получила широкого распространения по различным причинам. Однако, некоторые компании уже строят свою управленческую деятельность в соответствии с теорией заинтересованных сторон. С другой стороны, нематериальные активы компании играют все большую роль в современном мире. Заинтересованные стороны способны оказывать влияние не только на финансовые потоки, но и на репутационный капитал, который входит в гудвилл компании. Лояльность заинтересованных лиц — важнейший фактор успешности компании. В то же время их обеспокоенность может привести к существенным потерям. Оценка обеспокоенности заинтересованных сторон, реализация необходимых мероприятий по развитию отношенческого капитала, гармонизация интересов стейкхолдеров – все это может послужить инструментом решения проблем как репутационного характера, так и проблем, связанных с риском воздействия внешней среды на текущее положение компании.

В последние годы теория заинтересованных сторон перетерпела значительные изменения. В основе менеджмента заинтересованных сторон лежат процессы установления связей, развития отношений и поддержания эффективного взаимодействия субъектов предпринимательства с ключевыми стейкхолдерами. Группы стейкхолдеров, которые прямо или косвенно влияют на деятельность бизнеса, могут не взаимодействовать между собой, однако влияют в качестве неформальной коалиции.

13 стр., 6112 слов

Мотивация. Содержательные и процессуальные теории мотивации. ...

... работу был наиболее распрротстранённым и надёжным на протяжении многих столетий. «теории подсознательного» Зигмунда Фрейда, Теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований распределяются на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации процессуальные мотивационные теории Содержательные теории мотивации, Иерархия (пирамида) потребностей по ...

Компания обязана учитывать влияние стейкхолдеров не только в процессе стратегического планирования, но также и для осуществления эффективной операционной деятельности. В ходе взаимодействия между предприятиями и заинтересованными сторонами складываются экономические конкурентные отношения и сотрудничество.

В рыночной среде с устоявшейся конкуренцией для бизнеса возникает необходимость изучения и анализа влияния стейкхолдеров на деятельность конкретного предприятия. Стратегическое же планирование предполагает не только выявление и идентификацию заинтересованных сторон, но также использование данных для разработки стратегий взаимодействия.

Однако, как на теоретическом, так и на практическом уровне существуют проблемы, решение которых возможно в процессе практической реализации и применении данной теории. Отечественные ученые-экономисты отмечают, что теория стейкхолдеров в рамках российской экономической науки разрабатывается только на уровне теории, не имея доступных практических инструментов для её реализации. В этом и заключается практическая и теоретическая значимость выбранной темы – недостаток практического применения данного вопроса в стратегии фирмы. Таким образом, актуальность выбранной темы заключается в текущей конъюнктуре банковского сектора, а также необходимости стратегического учета заинтересованных сторон. Данная необходимость основывается на:

1. Возрастающем влиянии деятельности заинтересованных сторон на устойчивое развитие компании и ее деятельность в целом;

2. Наличии проблем в процессе взаимодействия компании с заинтересованными сторонами, отсутствие должной степени изучения данного аспекта в российской научной литературе;

3. В необходимости приобретения конкурентного преимущества в качестве отношений с заинтересованными сторонами для формирования «капитала отношений»;

4. Управлении рисками и установлении возможного направления развития компании вследствие учета ожиданий заинтересованных сторон в стратегической канве развития.

Целью настоящей работы является разработка системы управления отношениями с заинтересованными сторонами в банке, оперирующем на рынке г. Санкт-Петербурга. Выявление особенностей в подходах к управлению заинтересованными сторонами в российских и зарубежных банках. Объектом исследования выступают компании российские и зарубежные компании банковского сектора. Предметом является система управления отношениями с заинтересованными сторонами.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

1. Выявить современные трактовки теории заинтересованных сторон и проследить их динамику;

2. Определить роль заинтересованных сторон в системе стратегического управления компанией;

3. Разработать систему стратегического управления отношениями с заинтересованными сторонами;

4. Выявить и описать текущие подходы управления заинтересованными сторонами, реализуемые в банковском секторе;

5. Установить различия в подходах зарубежных и российских компаний к управлению ЗС;

6. Выявить особенности системы работы с заинтересованными сторонами в рамках компании, а также сформировать рекомендации для усовершенствования системы управления ЗС в российской бизнес-среде для компаний банковской сферы;

14 стр., 6778 слов

Эффективное управление жилищным фондом на рынке

... или уполномоченной им организацией), управляющими компаниями и подрядными эксплуатирующими организациями. Этапы перехода системы муниципального управления жилищным фондом от централизованной к функционально разграниченной ... найма или аренды муниципального жилищного фонда и нежилых помещений; 4) заключение договоров с управляющей компанией на управление муниципальным жилищным фондом и на услуги ...

7. Оценить предложенную систему управления заинтересованными сторонами (или скорректированную на основе предложенных рекомендаций).

Для решения поставленных задач в работе применялись такие методы как:

  • Изучение и анализ специальной литературы, посвященной работе с ЗС, а также управлению отношениями с ними;
  • Анализ нормативных документов по работе со стоейкхолдерами, а также внутренней документации ПАО Банк «Александровский»;
  • Теоретическое моделирование (формирование теоретической схемы системы по управлению взаимоотношениями с ЗС, а также актуализации этой системы);
  • Анкетирование представителей заинтересованных сторон ПАО Банк «Александровский», а также его сотрудников;
  • Классификация объектов в рамках системы управления отношениями с заинтересованными сторонами.

Теоретико-методологической базой исследования стали монографии, научные и учебные издания по поставленным вопросам, материалы периодических изданий, посвященные теории заинтересованных сторон, стратегическому менеджменту компаний, а также иные информационные источники, прежде всего связанные со стратегическим управлением и оценкой влияния заинтересованных сторон на деятельность компании и анализ воздействия компании на стейкхолдеров.

Первая глава содержит процесс изучения автором эволюции и основ теории управления

с заинтересованными сторонами, а также современные трактовки теории заинтересованных сторон. Проводится определение роли заинтересованных сторон в системе стратегического управления компанией.

Материал второй главы сосредоточен на сравнительном анализе и описании текущих практик компаний банковской сферы в области работы с заинтересованными сторонами. Проведена работа по установлению основных особенностей и различий, а также потенциальной страновой специфике вышеупомянутой сферы стратегического менеджмента.

В третьей главе выявляются особенности системы стратегического учета и управления ЗС, а также формируются рекомендации по совершенствованию процесса управления отношениями заинтересованными сторонами для российских компаний, а также выявление ключевых направлений развития систем управления отношениями с заинтересованными сторонами

Теоретические исследования, проводимые автором, базировались на изучении научных трудов таких зарубежных авторов как Э.Фримен, А.Б. Кэррол, Дж.А. Браун, Дж.С. Хариссон, Дж.Э. Пост, А.Ц. Викс, и отечесвенных ученых-экономистов: Ю.Е. Благов, М.В. Васильева, В.Р. Весенин, О.А. Канаева, Э.М. Коротков, К.С. Солодухин и пр.

Основные теоретические результаты данной работы заключаются в следующем:

  • Формирование временной линии в теоретическом и практическом развитии объекта исследования;
  • Агрегированы основные современные трактовки теории заинтересованных сторон;
  • Установление прямой связи между сетевой моделью управления и стратегическим подходом к управлению заинтересованными сторонами;
  • Формализация четырех основных стратегических опций управления заинтересованными сторонами;
  • Выявлены современные практики управления ЗС в зарубежных и российских банках. Сформирована теоретическая система стратегического управления отношений с заинтересованными сторонами.

Ключевые практические результаты данной работы:

34 стр., 16769 слов

Регулирование сферы управления недвижимостью государством и профессиональными ...

... недвижимое имущество и, как следствие, правоустанавливающие документы на него. Конечно, разными государственными органами предпринимались попытки выдавать правоустанавливающие документы на недвижимость. В частности, комитеты по управлению имуществом и фонды имущества ... которых входит проверка полномочий лиц, считающих себя заинтересованными сторонами, и которые независимы при принятии решений. ...

  • Проведен сравнительный анализ качественных параметров систем управления отношениями с заинтересованными сторонами в рамках банковской сферы;
  • Выявлены ключевые различия между стратегиями управлением заинтересованными сторонами между зарубежными и российскими банками.
  • Сформирована система управления отношениями с заинтересованными сторонами к реализации в ПАО Банк «Александровский»

— Проведена оценка результативности коммуникаций со стейкхолдерами в рамках реализации мероприятий ЗС. Глава 1. Теоретические основы управления отношениями с заинтересованными сторонами компании

1.1. Теория заинтересованных сторон и ее взаимосвязь с теорией стратегического

управления. Определение системы стратегического управления отношений с заинтересованными сторонами.

В рамках развития менеджмента как науки, в 50-60-х годах впервые были сформулированы идеи теории заинтересованных сторон1. Большой вклад в становление теории заинтересованных сторон внес Э.Фримен в своей монографии «Стратегический менеджмент: стейкхолдерский подход»2, которая была опубликована в 1984 г. Он сформировал понятие «заинтересованные стороны компании» как индивидуумов, групп или организации, существенно влияющие на решения, принимаемые фирмой, или подвергающиеся воздействию таких решений. Основой стейкхолдерского подхода является положение о том, что успешность компании зависит от степени удовлетворенности всех ее стейкхолеров. Именно по этой причине, Фримен предложил сегментировать внешнюю среду организации по группе принадлежности заинтересованных сторон: контрагенты; потребители; собственники (акционеры, учредители); конкуренты; сотрудники; государственные структуры; защитники прав потребителей; средства массовой информации; местные сообщества. Однако, представленное в этой работе определение было рассмотрено Фрименом с точки зрения самых различных подходов, в попытке установить нормативность своей теории. В своей книге «Стратегический менеджмент: стейкхолдерский подход», в версии переиздания 2014 года, он пишет, что термин stakeholder впервые появился в литературе по менеджменту в международном меморандуме в Стэндфордском Исследовательском Институте в 1963 году. Термин был определен как «единственная группа, перед которой менеджеры должны нести ответственность»3. Несмотря на то, что сам автор ссылается на более ранний источник упоминания данного термина, четкое определение ему дается впервые именно в его книге в 1984 году. Как пишет Фримен, концепция заинтересованных сторон служит в первую очередь для сбора информации о стейкхолдрах компании для принятия управленческих решений.

На современном этапе развития, большой интерес у ученых-экономистов и менеджеров вызывает проблема глубокого осмысления корпоративной социальной ответственности в рамках стейкхолдерского подхода, и разработки эффективных методов и инструментов управления, исследования комплексных мер по реализации модели социально-ответственного Bowen H. Social Responsibilities of the Businessman. N.Y.: Harper&Row, 1953. Freeman R.E. Strategic Management: A Stakeholder Approach. Pitman. 1984. Freeman R. E. Strategic management: A stakeholder approach. – Cambridge University Press, 2010.- p.31-32 поведения бизнеса. Однако, прежде чем рассматривать теоретические и практические изыскания в данной области, необходимо определить термин «стейкхолдер».

37 стр., 18323 слов

Оценка и управление стоимостью предприятия

... концепции управления стоимостью компании. В данной части выпускной квалификационной работы следует раскрыть содержание концепции управления стоимостью компании, рассмотреть факторы стоимости компании, определить степень их влияния на уровень стоимости компании, описать механизмы внедрения системы управления стоимостью на предприятии, рассмотреть ...

В отечественной научной и деловой литературе, термин «стейкхолдер» часто трактуют как «заинтересованная сторона», однако, английское слово «stake» в данном контексте правильно будет перевести как «участие», «доля». Именно вовлеченные стороны могут оказывать влияния на компанию либо зависеть от неё. Поэтому данное уточнение является существенным. Вовлеченность третьих сторон в деятельность компании обусловлена наличием прямой зависимости конкурентоспособности, устойчивости компании от эффективности взаимодействия с такими сторонами.

С середины 80-х годов понятие заинтересованной стороны укрепилось в экономическом сообществе, а теория заинтересованных сторон набрала популярность, по причине её релевантности широкому спектру управленческих дисциплин. Стейкхолдер-менеджмент – одно из самых известных направлений научной мысли, и не менее спорных. Особенно остро ведется дискуссия в рамках проблем во взаимоотношениях между бизнесом и обществом, а также по проблемам общего и стратегического менеджмента. Достаточно часто неоинституционалисты критикуют принципы стейкхолдер-менеджмента за недостаточность обоснований связи между корпоративной социальной ответственностью и финансовой эффективностью. Кроме того, в качестве аргумента против, часто говорят о дезориентации корпоративного менеджмента из-за большого числа целей стейкхолдеров, чьи интересы необходимо учитывать4. Теория заинтересованных сторон по сути своей базируется на изучении отношений между фирмой и такими сторонами, при этом фирма, превращается в «некую абстракцию, совокупность специфических отношений своих стейкхолдеров»5.

В контексте стратегического менеджмента, теорию заинтересованных сторон рассматривал и основатель теории заинтересованных сторон Фримен в своей работе «Стратегический менеджмент: теория заинтересованных сторон». Фримен в статье говорит о том, что восприятие организации, как совокупности отношений между заинтересованными сторонами, определяет влияние этих отношений на развитие деятельности компании, и как следствие, на стратегические цели. Управление отношениями должно проводиться не только в режиме реального времени, но также должно быть рассчитано на перспективу таких отношений, их развитие и преумножение6.

Jensen, Michael C. Value Maximization, Stakeholder Theory, and the Corporate Objective Function // Harvard Business School Working Paper, 2002, No. 00-058 Петров М.А. Теория заинтересованных сторон: пути практического применения // Вестник СанктПетербургского университета. Серия 8. Менеджмент. 2004. №2. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/teoriyazainteresovannyh-storon-puti-prakticheskogo-primeneniya-1 (дата обращения: 30.11.2016).

Freeman R. E. Strategic management: A stakeholder approach. – Cambridge University Press, 2010.

Престон и Дональдсон выделили два значимых объекта теории: дескриптивный и инструментальный. В качестве фундаментальной основы теории заинтересованных сторон авторы выделили именно нормативный аспект. Заинтересованные стороны имеют вполне законные интересы в разных направлениях деятельности компании, обладая собственной внутренней ценностью. Таким образом, нормативный подход определяет инструментальную составляющую теории, а тот, в свою очередь – дескриптивную.

18 стр., 8965 слов

Слияние и поглощение компаний, мировая и российская практика

... с другой компанией, автором были выявлены основные принципы слияний и поглощений. Во второй главе курсовой работы анализируются основные методы оценки бизнеса предприятий и эффективности проведения сделки по слиянию или поглощению, применяемые в ...

В течении длительного периода времени, наименее изученными вопросами в стейкхолдер-менеджменте оставались проблемы идентификации заинтересованных сторон компании. Один из способов идентификации и позиционирования стейкхолдеров представлен в работе Г.Саважа, Т. Никса, С.Уайтхеда и Дж. Блэра, опубликованной в 1991 году. Авторы предложили вариант классификации стейкхолдеров на основании двух критериев: с позиции угрозы и выгод от сотрудничества для бизнеса. А результате было выявлено четыре типа стейкхолдеров:

  • Поддерживающие компанию;
  • Не поддерживающие компанию;
  • Смешанные;
  • Маргинальные стейкхолдеры.

В 1994 году была опубликована статья под авторством А. Викса, Д.Гилберта и Р.Э. Фримена7, в которой образование корпорации происходит на основе отношений между работниками, потребителями, поставщиками, другими предприятиями и прочими группами, определяющих суть корпорации. По мнению Благова Ю.Е., данная статья отразила практические тенденции в мировом бизнесе и частности, в институте управления предприятием8. Трансформация представлений о корпорации приводит к необходимости бизнеса адаптироваться и сотрудничать с заинтересованными сторонами.

Таким образом, теория заинтересованных сторон с одной стороны, выступает в качестве комплексной теории менеджмента, которая объясняет природу фирмы с позиции взаимодействия заинтересованных сторон, а также определяет необходимость таким отношениями. Теория развивается не только как самостоятельная теория управления, но также имеет тесную связь с теорией стратегического управления, системной теорией, с теорией корпоративной социальной ответственности и теорией организации.

Отдельно стоит упомянуть о матрице А. Менделоу, который проводил позиционирование стейкхолдеров на четыре группы, основываясь на двух параметрах: Wicks A. C., Gilbert D. R., Freeman R. E. A feminist reinterpretation of the stakeholder concept //Business ethics quarterly. – 1994. – Т. 4. – №. 04. – С. 475-497. Благов Ю. Е. Р. Эдвард Фримен и концепция заинтересованных сторон (предисловие к разделу) //Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 8. Менеджмент. – 2012. – №. 1 – с.113 влияние и заинтересованность9. В свою очередь Рональд К. Митчелл, Брдли Р. Эйгл и Донна Дж. Вуд в 1997 году предложили проводить классификацию по трем критериям: власть, легитимность и актуальность, которые позволяют выявлять особенности групп стейкхолдров, степень влияния на менеджмент, стратегию и развитие НИОКР в компании.

Один из крупнейших ученых в области корпоративной социальной ответственности М. Кларксон, проводил классификацию стейкхолдеров исходя из управленческих приоритетов. Предложенная классификация разделила заинтересованные стороны на первичных (наиболее важные для компании заинтересованные стороны: акционеры, инвесторы, работники, потребители, контрагенты, государственные власти и местные сообщества) и вторичных (стороны, не вовлеченные в непосредственное взаимодействие: СМИ и группы по интересам)10. М. Кларксон так же разработал принципы управления заинтересованными сторонами. Рассмотрим их более подробно: 1. Менеджеры обязаны осознавать и заботиться о состоянии всех официальных

14 стр., 6763 слов

Проблемы управления государственной и муниципальной собственностью ...

... Государственная и муниципальная собственность является одной из составляющих экономической основы местного самоуправления наряду с местными финансами, имуществом, находящимся в государственной собственности и переданном в установленном порядке в управление органам местного самоуправления и ...

заинтересованных сторон и учитывать их интересы при принятии управленческих

решений. 2. Менеджеры обязаны принимать во внимание мнения заинтересованных сторон и вести

открытый диалог с ними возникающие проблемы и пути их разрешения, в процессе

построения отношений в компании. 3. Менеджеры обязаны модифицировать процессы и модели поведения под интересы и

возможности стейкхолдеров компании. 4. Менеджеры должны осознавать тесную причинно-следственную связь между

результатов своих действий и их влияния на заинтересованные стороны. Кроме того,

они должны стремиться к достижению справедливого распределения между

стейкхолдерами выгод и обязанностей, непосредственно связанных с деятельностью

корпорации, учитывая все риски и степень уязвимости стейкхолдеров. 5. Менеджеры должны рассматривать и устанавливать сотрудничество с другими

организациями, с целью снижения рисков и ущерба от возможных результатов

деятельности компании, либо для увеличения потенциальной компенсации ущерба. 6. Менеджеры обязаны исключить деятельность, нарушающую основополагающие права

человека.

Mendelow, A. (1991) ‘Stakeholder Mapping’, Proceedings of the 2nd International Conference on Information Systems, Cambridge, MA (Cited in Scholes, 1998)

Clarkson M. The Corporation and its stakeholders — the Classic and Contemporary Readings // Toronto: University of Toronto Press, 1998 page 87/ КларксонМ Корпорация и ее стейкхолдеры – классические чтения// ТоронтоПресс, 1998 7. Менеджерам необходимо осознавать возможные конфликты между их ролью и целями

как заинтересованный стороны и ответственностью перед интересами других сторон.

Такие конфликты могут быть разрешены с помощью открытых коммуникаций,

отчетности, систем стимулирования и стороннего аудита.

Принципы, изложенные М.Кларксоном, по сути представляют собой ни что иное, как правила рациональной управленческой деятельности в виде своеобразной должностной инструкции.

Некоторые исследователи и ученые, приверженцы теории заинтересованных сторон, в качестве метода выявления и классификации заинтересованных сторон предлагают использовать один из признанных классических инструментов менеджмента – SWOT-анализ. Помимо идентификации стейкхолдеров, этот инструмент позволяет установить их цели, оценить степень влияния и осведомленности, а также спрогнозировать их отношения к целям компании.

Большинство современных исследований в области стейкхолдер-менеджмента, посвящены вопросам типологизации заинтересованных сторон и их поведения в этой роли, проводится в рамках конкретной отрасли, вида деятельности или конкретной компании. Такая тенденция обусловлена тем, что в виду большого числа стейкхолдеров как таковых, наиболее важные и значимые заинтересованные стороны могут быть выявлен только в четко определенной области деятельности. В противном случае, исследование большого числа сторон, например, может привести к недостаточности внимания потенциальным конкурентам.

На сегодняшний день, в научной и деловой литературе широко освещены самые различные теории отношений бизнеса и общества. Наиболее популярными из них являются:

  • Корпоративная социальная ответственность;
  • Корпоративная социальная восприимчивость;
  • Корпоративная социальная деятельность;
  • Теория заинтересованных сторон;
  • Корпоративная устойчивость;
  • Корпоративное гражданство.

Всего принято выделять 18 основных концепций, так или иначе связанных с Корпоративной социальной ответственностью, но особенно важно то, что их формирование произошло за очень короткий промежуток времени, начиная с середины прошлого века.

15 стр., 7300 слов

Договор доверительного управления

... материальных ценностях. 1.2 Доверительное управление Доверительное управление (имуществом) очень актуально в настоящее время, поскольку все у большего количества компаний, бизнесменов, простых граждан ... определения хозяйственного руководителя не на административной, а на гражданско-правовой, коммерческой основе, когда руководитель окажется материально заинтересованным в результатах своей ...

Положения теории стейкхолдеров в той или иной мере были использованы большинством существующих концепций стратегического менеджмента. В ходе изучения научных работ, связанных вопросом развития теории стейкхолдеров и концепций стратегического менеджмента, автор пришел к выводу, что необходимо определить степень интегрированности идей заинтересованных сторон в другие концепции стратегического менеджмента.

Особенность теории заинтересованных сторон заключает в том, что она может быть применена в качестве практического инструмента ко многим другим теориям менеджмента, например, в теории стратегического управления, или теории социальной ответственности фирмы. Это связано с тем, что теория заинтересованных сторон тесно связана с управленческими процессами и их результатами, особенно в отношении ресурсных отношений. Именно в этом, автор статьи видит причину широкого применения ресурсных концепций, для анализа взаимодействия с заинтересованными сторонами.

Т.М. Джонсон и А.С. Уиксом11 в своей статье «Конвергентная теория заинтересованных сторон» отразили пять основных принципов управления ЗС:

  • Корпорация имеет отношения с большим количеством групп и индивидов, составляющих её окружение, которые влияют или на которое могут влиять принимаемые корпорацией решения;
  • Теория заинтересованных сторон исследует природу этих отношений: определяет процессы и оценивает результаты для фирмы и её стейкхолдеров;
  • Интересы всех заинтересованных сторон потенциально могут быть приняты во внимание и удовлетворены компанией в ходе осуществления деятельности;
  • Основной акцент в теории делается на управленческое решение, с помощью которого происходит управление отношениями с заинтересованными сторонами.

В качестве области исследования, Петров выделяет совокупность интересов всех заинтересованных сторон, однако, центральное место занимает менеджмент, поскольку именно он заинтересован в принятии решений и имеет связи с большим числом прочих стейкхолдеров.

Относительно теории заинтересованных сторон, современный подход западных ученых наглядно изложен в работе Р. Лейрингера «Переосмысление корпорации: управление заинтересованными сторонами и благосостояние организации». В первой главе книги рассматривается фундаментальный для теории вопрос: что такое корпорация? Автор заявляет, что его подход к определению корпорации отличается от классических. По мнению автора книги, на современном этапе компания является ключевым звеном цепи взаимосвязанных элементов, Которые добровольно или вынужденно вносят вклад в ее деятельность и её результаты, а также ждет получения определенной выгоды, либо отсутствие невосполнимого Jones T.M., Wicks A.S. Convergent Stakeholder Theory // Academy of Management Review. 1999. Vol.24 N2 p. 853 13 ущерба. Автор определяет в своей работе причины необходимости переосмысления понятия корпорации:

3 стр., 1432 слов

Школа административного управления. Принципы управления А. Файоля

... образование специальные знания опыт работы Принципы менеджмента Файоль и "файолизм" как административная школа в управлении исходили из того, что существуют универсальные управленческие ... ситуационная теория. Адаптивные,, Школа административного управления. Принципы А. Файоля. Анри Файоль: Личность и карьера пожарами. В возрасте 25-ти лет был назначен на должность управляющего шахтами компании. ...

  • Размер компании, и степень её «могущества» в части социально-экономического

развития общества, которые проявляются в высокой степени воздействия на

окружающую среду.

  • Некорректность применения собственнической модели управления по причине

того, что собственники не являются единственным необходимым условием

существования и деятельности компании.

Автор впервые рассматривает систему «заинтересованных сторон» как атрибут корпорации. Его понятие обладает не только серьезной практической ценностью, при наличии объективной возможности избавиться от идеалистичности теории в целом, поскольку:

  • В отличие от трактовки основоположника теории Фримена, новое определение

заинтересованных сторон не включает в себя противоборствующие стороны

(например, исключена категория конкурентов);

  • Важнейшей управленческой задачей считается взаимное удовлетворение

интересов заинтересованных сторон, которые вносят вклад в развитие компании и

в результаты её деятельности;

  • Главной задачей менеджмента в отношении заинтересованных сторон,

подвергающихся воздействию со стороны компании, является не нанесение,

минимизация ущерба, снижение рисков или их компенсация.

Обобщая все вышесказанное, именно в работе Лейрингера впервые был определен критерий оценки ожиданий заинтересованных сторон – их вклад в результаты деятельности компании. Этим автор подчеркнул направленность теории на устойчивое развитие компании, ключевой функцией которой остается получение прибыли, а также было задано направления развития управленческих задач. Таким образом, менеджмент меняет саму свою суть, переходя от управления заинтересованными сторонами (management of stakeholders), к менеджменту заинтересованных сторон (stakeholder management), подразумевающему активное участие последних в развитии корпорации.

Далее, автор вводит понятие «система управления отношениями с заинтересованными сторонами фирмы». Под «системой» понимается совокупность методов, стратегий и мероприятий по управлению отношениями со стейкхолдерами компании с учетом разработанных основ ко классификации стейкхолдеров – типологизации или карты заинтересованных сторон.

По современным критериям корпоративной социальной ответственности, позиция Дж. Поста, Л. Престона и С. Сакса представляется более прогрессивной, в сравнении с теорией Э. Фримена. К аналогичному выводу приходят и отечественные ученые С.А. Попов и Л.Л. Фомина в своей работе «От теории стейкхолдеров – к реализации концепции общих ценностей», опубликованной в 2013 году12.

Большинство современных исследований проблематики корпоративной социальной ответственности в качестве основной, выделяют проблему эмпирического доказательства положительного влияния КСО на стоимость компании. Некоторые авторы выдвигают идею о возможном существовании оптимальной степени корпоративной социальной ответственности, которая обеспечивает максимизацию стоимости компании13. Однако ключевое затруднение в определении такого оптимального уровня КСО в менеджменте компании, обусловлено в первую очередь тем, что его характеризует не только объемы финансирования на внедрение и осуществление, но и большое число нефинансовых факторов, многие из которых не поддаются анализу или прогнозу. К таким факторам можно отнести:

1. Идентификация и позиционирование стейкхолдеров компании для их классификации и отбора по степени важности интересов;

2. Эффективность и результативности системы информационного взаимодействия стейкхолдеров о результатах деятельности компании в рамках стратегии корпоративной социальной ответственности;

3. Степень вовлеченности заинтересованных сторон в стратегическое управление компанией.

В работе Кэролла А.Б. и Бухольтца А.К. «Бизнес этика: вопросы заинтересованных сторон и подход к управлению»14 освещены последние тенденции практического применения теории заинтересованных сторон в управлении, а также вопросы отношений между компанией и её стейкхолдерами. Авторы делают акцент на использование теории с точки зрения этики бизнеса, частично затрагивая вопросы применения теории заинтересованных сторон в контексте концепции социальной ответственности бизнеса. В последней редакции книги, приводятся новые примеры практической реализации теории управления заинтересованными сторонами с точки зрения этики и общественных ценностей, а также ответственности бизнеса перед обществом.

В качестве итога анализа эволюции теории заинтересованных сторон, можно утверждать, что на современном этапе, в отечественной науке, теорию заинтересованных сторон принято рассматривать с трех разных точек зрения. Согласно первой – как Попов С.А., Фомина Л.Л. От теории стейкхолдеров – к реализации концепции общих ценностей // Российское предпринимательство. – 2013. – № 2 (224).

–С. 60-65 Александров Ю.А. Социальная ответственность, теория стейкхолдеров и стоимость компании [Электронный ресурс]. Режим доступа Carroll A. B., Buchholtz A. K. Business and society: Ethics, sustainability, and stakeholder management. – Nelson Education, 2014. самостоятельную теорию управления, согласно которой фирма – это совокупность отношений заинтересованных сторон, которые необходимо определять, анализировать и которыми нужно управлять. С другой точки зрения, теория заинтересованных сторон – это одна из сфер стратегического управления фирмой, согласно которой заинтересованные стороны оказывают влияние не только на текущую деятельность, но и на долгосрочные цели компании15. С третьей точки зрения, теория заинтересованных сторон рассматривается в рамках корпоративной социальной ответственности, а части, например, формирования социальной политики копании, которая разрабатывается с учетом социальных, экономических, экологических и пр. интересов заинтересованных сторон16.

Теория заинтересованных сторон также может быть разделена на три структурных блока: идентификацию заинтересованных сторон, идентификация их интересов и определение способов влияния на взаимоотношения. Для успешной реализации всех трех блоков, теория заинтересованных сторон имеет ряд инструментов, рассмотренных автором в третьем разделе данной главы.

Стратегический менеджмент компании предполагает проведение определенных управленческих процедур. Различия большинства концепций стратегического управления формируются на этапе формирования корпоративных целей и задач. Так, теория заинтересованных сторон, в рамках стратегического управления компанией, реализует свои идеи на этапе формирования корпоративных целей и задач, которые согласно схеме выше, формируются под влиянием внешней и внутренней среды. Поскольку анализ всех внешних и внутренних факторов не представляется возможным в виду их многочисленности, в качестве основы могут быть выбраны конкретные заинтересованные стороны, для оценки влияния их целей на деятельность компании и влияния самой компании на их интересы.

Таким образом, можно отметить, что связь теории заинтересованных сторон с теорией стратегического управления проявляется на этапе анализа внешней и внутренней среды, что прямо влияет на корпоративное целеполагание.

В своих исследованиях Благов Ю.Е. приходит к выводу, что теория заинтересованных сторон на протяжении истории исследовалась в различной экономической литературе по вопросам этики бизнеса и КСО, по общему и стратегическому менеджменту, по реализации Солодухин К. С. Разработка методологии стратегического управления вузом на основе теории заинтересованных сторон //Москва. – 2011. – С. 2. Веснин В. Р. Стратегическое управление. – » Издательство»» Проспект»»», 2014. Канаева О. А. Корпоративная социальная ответственность: формирование концептуальных основ // Вестник СПбГУ. Серия 5: Экономика. 2009. №2. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/korporativnaya-sotsialnayaotvetstvennost-formirovanie-kontseptualnyh-osnov (Дата обращения: 01.12.2016) Благов Ю.Е. Генезис концепции корпоративной социальной ответственности // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 8. Менеджмент. 2006. №2. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/genezis-kontseptsiikorporativnoy-sotsialnoy-otvetstvennosti-2 (Дата обращения: 01.12.2016).

отдельных управленческих функций17. Так, в процессе развития теории, Э.Фримен анализировал различные нормативные основания теории, в результате приняв в качестве основного направления методологии прагматизм, подразумевающий целостность всех терминов и концепций. Прагматический подход Фримена предполагает использование идей теории заинтересованных сторон в качестве одного из направлений, или «направлений» управления и развития компании. По мнению автора исследования, в этой позиции и выражается связь и положение теории заинтересованных сторон и стратегического менеджмента.

Обобщая все вышеизложенное, необходимо выделить ключевые положения проведенного исследования:

В современном менеджменте теория заинтересованных сторон рассматривается как самостоятельная теория. При этом идеи данной теории нашли своё применение в других концепциях стратегического менеджмента. Система стратегического менеджмента включает в себя процесс целеполагания, который должен базироваться на интересах компании.

Одна из наиболее современных и успешных концепций – управление корпорацией, как сетевой структурой, в последние годы получила ускоренное развитие, благодаря логистическим фирмам, а также компаниям-сервисам (например, Uber).

Основа данной концепции подробно изложена в труде В.С. Катькало «Эволюция теории стратегического управления»18. Фирма, как центральный узел, может строить вокруг себя сеть из компанийколлег, которые ей необходимы на данном периоде организационного развития и выполнения конкретного набора операций, необходимого фирме. Подобный межфирменный организационный дизайн является альтернативой вертикальной интеграции и соотносится с ресурсной теорией. Только в данном случае, необходимые ресурсы находятся в распоряжении фирмы на время контрактных отношений с другой фирмой. В наши дни, чуть более продвинутой схемой является модель компании Uber, в которой сетевая структура меняется практически ежесекундно – свободные водители подключаются к приложению, тем самым, встраивая себя в структуру на непродолжительное время. Пример вышеуказанной, а также многих других компаний отражает современные тенденции в операционном и стратегическом менеджменте на установление гибких и меняющихся связей.

Подобная тенденция отражается и в теории заинтересованных сторон. М. Скиарелли и М. Тани в 2013 году представили концепцию сетевого подхода к управлению

Благов Ю.Е. Э.Фримен и концепция заинтересованных сторон (предисловие к разделу) // Вестник С.Петерб.ун-та, Сер.Менеджмент, вып.1 – 2012

Катькало, В. С. Эволюция теории стратегического управления [Электронный ресурс] : монография / В. С. Катькало; Высшая школа менеджмента СПбГУ. . 3-е изд. . СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента»; Издат. дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2011. . 548 с. заинтересованными сторонами19, в ходе которой были выработаны четыре основных подхода к созданию сетевого управления заинтересованными сторонами:

  • Диадический;
  • Эго-сетевой;
  • Множественный;
  • Целостный.

Диадический подход состоит в оценке важности каждой заинтересованной стороны, выбору одной или нескольких, как наиболее важных, и акценту работы с ЗС именно на важных стейкхолдерах. Остальным стейкхолдерам уделяется меньше внимания, что позволяет компании сосредоточиться на достижении собственных целей. При этом, в данном подходе, стейкхолдеры являются относительно независимыми друг по отношению к другу.

Эго-сетевой подход отличается от предыдущего тем, что вместо ответов на каждый индивидуальный «запрос» заинтересованной стороны, компания разрабатывает комплексный ответ на «запрос» сети заинтересованных сторон в целом, что позволяет строить полноценную стратегию отношений с заинтересованными сторонами, устраняя конфликты между ЗС и фирмой, т.к. общая стратегия «сглаживает углы» и старается отвечать всем ЗС сразу. Основные недостатки данного подхода заключаются в его сложности и относительной невозможности, так как довольно часто, интересы некоторых ЗС прямо противоречат друг другу.

Множественный подход идет дальше и рассматривает не только единичные заинтересованные стороны, но и их взаимосвязи с другими заинтересованными сторонами. На рисунке 1 показан пример, когда фирма устанавливает одного из стейкхолдеров, как своего основного, однако, учитывает факт наличия плотной взаимосвязи основного стейкхолдера со своими второстепенными, что позволяет улучшить состояние отношений с ЗС.

Целостный подход в отличие от множественного направлен на холистический вид сети стейкхолдеров и ставит во главу угла структуру самой сети, а не «запросы» от заинтересованных сторон. В первую очередь, целостный подход создает внешнюю межфирменную среду из ЗС, затем, устанавливает связи между всеми ЗС, а не только основными. Благодаря полноценной картине карты ЗС, компания может вырабатывать единую стратегию поведения, не отвечая на каждый «запрос» первостепенных или второстепенных заинтересованных сторон, что упрощает коммуникации и снижает затраты на управление ЗС.

M. Sciarelli, M. Tani, “Network Approach and Stakeholder Management”, Business Systems Review, ISSN: 2280-3866 Volume 2 – Issue 2, 2013.

Диадический Эго-сетевой

Множественный Целостный

Фирма Взаимоотношения

Стейкхолдеры Важные узлы и связи

Рис 1.1. Сетевые подходы к управлению заинтересованными сторонами Источник: M. Sciarelli, M. Tani, “Network Approach and Stakeholder Management”

Современные тенденции развития отношений компании с внешней и внутренней средой, диктуют необходимость учитывать в планировании своей деятельности интересы сторон, заинтересованных в ней и подверженных влиянию компании. Таким образом, теория заинтересованных сторон занимает ключевое место в качестве основы для целеполагания в стратегическом управлении, а конкретно в сетевом подходе.

Завершая обзор эволюции теории заинтересованных сторон, необходимо представить общую картину эволюции ЗС на графике ниже: Временная шкала

Теоретическая ветвь развития Практическая ветвь развития

Внедрение теории ЗС в стратегический Внедрение теории ЗС в сетевую

менеджмент, 2010 – н. вр. модель стратегического менеджмента,

2009 – н. вр.

Влияние отношений с ЗС на стоимость

компании, 2000 — 2010

Концепция формирования компании

Конвергентная теория ЗС, 1999 через отношения заинтересованных

сторон, 1994 — 2000

Классификация ЗС, 1991 — 1997

Фримен, первые положения ЗС, 1984

Зарождение термина «Стейкхолдер»,

1963

Рис. 1.2. Эволюция теории заинтересованных сторон

Таким образом, можно сделать вывод, что развитие теории ЗС перешло к

практическому применению в менеджменте только с начала 90-х годов. Безусловно,

использование классификации стейкхолдеров наблюдалось и ранее, однако учет этих групп

стейкхолдеров на постоянной основе не проводился. Роль заинтересованных сторон в

стратегическом менеджменте росла со временем – переходя от базовой роли поддержки

основной концепции максимизации стоимости фирмы к многокритериальной модели

оптимизации эффективности работы компании через удовлетворение комплексных и

разносторонних требований и ожиданий стейкхолдеров.

Один из классических примеров включения стейкхолдер-менеджмента в «суть»

управления – сетевая модель с формированием разветвленной системы отношений с

заинтересованными сторонами через их взаимосвязь, отклик на совершенные действия и

ожидание ответа на непрямой запрос в сторону компании. Представлены ключевые

современные трактовки теории заинтересованных сторон. Далее будет рассмотрена как роль

заинтересованных сторон в управлении компании, а также основные принципы классификации стейкхолдеров, без которых невозможно разграничить принципы установления отношений с заинтересованными сторонами.

1.2. Роль заинтересованных сторон в стратегическом управлении компанией

Учитывая сложность современных рыночных отношений, компаниям для успешного ведения дел необходимо принимать во внимание ряд факторов, которые выходят за пределы классической экономической теории. Эффективное управление заключается в построении гармоничных отношений между всеми участниками процессов взаимосвязи, коммуникации, взаимозависимости. Уровень внедрения положений теории заинтересованных сторон можно сравнить с уровнем внедрения практик КСО в операционную деятельность компании. Однако, 60% компаний принимают социальную ответственность для улучшения своей репутации и продвижения бренда, предпочитая экономическую эффективность социальной ответственности, что ведет к низкому уровню мотивации ведения КСД20.

В противовес этому, теория заинтересованных сторон изначально имеет положение о ее добровольном принятии и ее наличие или применение не является фактором улучшения или ухудшения репутации компании. Все зависит от степени проработки системы и ее конкретной реализации.

М.А. Петров, в своей статье21 проводит проверку применимости теории заинтересованных сторон на практике. Для этого автор выдвинул две гипотезы, проверку которых проводил в ходе анализа процесса оказания консалтинговых услуг по разработке корпоративной стратегии с использованием ЗС для решения стратегических целей компании:

  • Теория заинтересованных сторон предлагает практические методы управления

заинтересованными сторонами для достижения определенных результатов;

  • Стратегическое управление компанией предполагает стратегическое управление

стейкхолдерами, поскольку они выступают участниками всех бизнес-процессов

компании.

В результате проведенного исследования, автор приходит к выводу, что полученные результаты отличаются от первоначальных предположений: «Наиболее яркой чертой теории и сформированных на её основе методов стратегического анализа и управления вполне логично оказалась строгая ориентация на интересы и цели конкретной заинтересованной стороны». В данном случае, речь идет о менеджменте, т.е. целевым элементом выступает сама Канаева О.А. Корпоративная социальная политика: теория и практика управленческих решений. – СПб.:Издво С.-Петерб. Ун-та, 2013. – 363 с. Петров М.А. Теория заинтересованных сторон: пути практического применения // Вестник СанктПетербургского университета. Серия 8. Менеджмент. 2004. №2. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/teoriyazainteresovannyh-storon-puti-prakticheskogo-primeneniya-1 (дата обращения: 30.11.2016).

фирма, которая добивает собственных целей, подчиняя цели других групп и индивидов. Таким образом, первая гипотеза, выдвинутая М.А. Петровым, подтверждается.

При этом, на основании полученных результатов, автор отказался от предположения, что корпоративная стратегия равнозначна стратегии управления стейкхолдерами. Данный отказ обусловлен тем, что в ходе исследования автор отметил полное подчинение целей заинтересованных сторон, целям одного единственного элемента – менеджмента, который выступил в качестве заказчика разрабатываемой стратегии.

В заключении, Петров утверждает, что инструмент теории заинтересованных сторон, больше подойдет для разработки и осуществления стратегии по усилению и реализации власти одного стейкхолдера в отношении других. Достоинствами теории заинтересованных сторон автор выделяет её большую значимость для решения большого числа задач, не связанных со стратегическим управлением, т.е. решать краткосрочные, внутренние и некоторые внешние вопросы.

На современном этапе, роль заинтересованных сторон в стратегическом управлении сложно недооценить, поскольку на её основании могут быть разработаны стратегии управления компанией. Например, в статье К.С. Солодухина «Разработка методологии стратегического управления вузом на основе теории заинтересованных сторон», актуальность проводимого исследования строится на том, что для формирования устойчивой конкурентоспособности вуза, необходимо системно рассмотреть взаимоотношения со всем кругом заинтересованных сторон22. Автор говорит о том, что вуз представляет собой совокупность отношений между учреждением, научными сотрудниками и потребителями образовательных услуг. Поскольку происходит столкновение интересов заинтересованных сторон, вузы попадают в такое положение, при котором теряют конкурентоспособность и, как следствие, снижается экономическая и социальная эффективность их деятельности.

В диссертации «Формирование стратегии устойчивого развития предприятия на основе гармонизации целей стейкхолдеров» С.В. Чемель23 проводит анализ систем планирования на предприятиях, в результате которого делает вывод об отсутствии понимания связи между финансовыми и нефинансовыми показателями деятельности компании. Кроме того, прогнозирование результатов на основе плановых показателей показало низкую достоверность и недостаточность научной обоснованности стратегического планирования. Приведенные в работе особенности современного развития предприятий определили

Солодухин К. С. Разработка методологии стратегического управления вузом на основе теории заинтересованных сторон //Москва. – 2011. – С. 2. Чемель С.В. Формирование стратегии устойчивого развития предприятия на основе гармонизации целей стейкхолдеров – диссертация на соискание степени кандидата экономических наук// С.В. Чемель – М. – 2011 г. – с.3. необходимость в замене традиционных субъектов целеполагания и оценки эффективности устойчивого развития предприятия с собственников на стейкхолдеров. Кроме того, была определена необходимость в разработке систем стратегического планирования и оценки устойчивого развития предприятия на основе показателей, гармонизированных в соответствии с целями стейкхолдеров.

Как отмечает автор, влияние стейкхолдеров на устойчивое развитие предприятий возрастает. При этом компания, для проведения успешного стратегического планирования, должна проводить гармонизацию целей стейкхолдеров.

В подтверждение позиции С.В. Чемель, в 2012 году в России разработан Национальный стандарт РФ (доработан в 2015 году, имеющий на данный момент маркировку «ГОСТ Р 54598.1–2015») «Руководство по обеспечению устойчивого развития». В данном стандарте говорится, что поскольку общественные ожидания и потребности организаций постоянно растут, поэтому стратегия устойчивого развития может послужить основой для их удовлетворения. В стандарте говорится, что успех организации зависит от степени интеграции экономических, экологических и социальных аспектов деятельности организации.

Существует так же Национальный стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 26000-2012 «Руководство по социальной ответственности»24, в котором определяется роль заинтересованных сторон в социальной ответственности. Основой социальной ответственности компании согласно данному стандарту, является определение стейкхолдеров и взаимодействие с ними. Для понимания своего воздействия и определения направлений конкретных ответных мер, организация должна идентифицировать тех, кто заинтересован в ее решениях и деятельности. Существуют разные причины для осуществления контролируемого взаимодействия организации со своими заинтересованными сторонами, такие как:

  • Осознание и оценка вероятных последствий своих решений и деятельности для

определенных стейкхолдеров;

  • Определение наилучшего способа увеличения положительного влияния или

уменьшения негативного воздействия от её решений и деятельности;

  • Установление степени доверия к заявлениям организации о ее социальной

ответственности;

  • Анализ результативности деятельности организации, с целью выявления

направлению по её улучшению; Национальный стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 26000-2012. Руководство по социальной ответственности – дата введения: 2013-03-15// Электронный ресурс – http://docs.cntd.ru/document/gost-r-iso-26000-2012 (Дата обращения 10.12.2016)

  • Сглаживание и разрешения конфликтов, в которые вовлечены интересы

организации, её стейкхолдеров и общественные ожидания;

  • Установление связи между интересами заинтересованных сторон и

ответственностью организации перед обществом;

  • Выполнение юридических обязательств перед заинтересованными сторонами;
  • Получение оценки собственной деятельности и внешней обстановки с разных

точек зрения;

  • Улучшение прозрачности ее деятельности и решений менеджмента;
  • Формирование взаимовыгодных партнерских отношений по достижению

стратегических целей.

Необходимость взаимодействия с заинтересованными сторонами во многом объясняется возможностями и результатами, которые такие отношения могут принести. Следовательно, управление отношениями с заинтересованными сторонами, а также направления отношений, будут определяться ожидаемым результатом от них.

Кроме приведенных стандартов, автор считает целесообразным рассмотрение основного стандарта стейкхолдер менеджмента – AA1000SES в области устойчивого развития, разработанного The Institute of Social and Ethical AccauntAbility, Великобритания. Это первый международный стандарт, который направлен на управление отношениями со стейкхолдерами. Главное отличие подхода, прописанного в стандарте, от других существующих стандартов в этой области заключается во внедрении в практику компании системы постоянного диалога с заинтересованными сторонами. Согласно Стандарту АА1000SES25 в рамках построения процесса социальной отчётности обязательным является соблюдение принципов:

  • исчерпывающее отражение существующих мнений;
  • полнота и публичность представления деятельности компании;
  • практическая значимость: рассмотрение информации, способной повлиять на мнение одной

или более общественных групп;

  • регулярность и своевременность;
  • обеспечение качества: проведение аудита независимой и компетентной третьей стороной;
  • доступность: распространение информации о результатах социальной деятельности

организации и отчётность перед представителями общественности;

  • интеграция: включение процесса социальной отчётности и его аудита в повседневную

AA1000 AccountAbility Principles (AA1000AP) 2018. AccountAbility // [Electronic resource]: http://www.accountability.org/standards/ (Дата доступа: 28.03.2018)

практику организации.

С.Д. Фурта и Т.Б. Соломатина в 2010 году в своей работе предложили для позиционирования заинтересованных сторон и оценки их влияния на компанию, составлять и использовать карты стейкхолдеров. Данная идея имеет истоки в семинарах Фримена 1984 года, однако предложение российских авторов более структурировано и позволяет эффективно встраивать работу с заинтересованными сторонами в различные стратегические подходы.

Структура карт предполагает три области26:

  • Область ответственности перед стейкхолдерами прямого подчинения;
  • Область прямого влияния;
  • Область опосредованного влияния;

— Классификация стейкхолдеров компании может происходить на основе различных факторов. Для целей дальнейшего исследования была проведена классификация заинтересованных сторон с позиции их влияния на целевую функцию компании (Таблица 1), основанная на работах вышеуказанных авторов.

Фурта С.Д., Соломатина Т.Б. Карта заинтересованных сторон — инструмент анализа окружения бизнеса // Инициативы XXI века. — 2010. — № 1. — С. 22–27 [Электронный ресурс]. – Режим доступа http://elibrary.ru/download/82572610.pdf

Таблица 1.1. Классификация заинтересованных сторон по уровню влияния на целевую функцию компании

Группы стейкхолдеров Влияние на целевую функцию компании

Группа формирования нормативного влияния Государственные органы Законодательно вмешиваются, регулируют и контролируют

отдельные стороны деятельности компании Профессиональные общественные Устанавливают нормативы, ориентиры и рамки отношений объединения между бизнесом и профессиональной средой.

Группа определяющего влияния Потребители Прямое целенаправленное влияние.

Группы функционального воздействия Акционеры/собственники Принимают стратегические решения по ведению

деятельности и развитию и компании Управленцы (топ-менеджеры) Влияние на реализацию стратегических целей компании Менеджеры и сотрудники Прямое влияние на качество и скорость реализации

управленческих решений Инвесторы и кредиторы Прямое влияние как источников обеспечения

инвестиционной деятельности компании Конкуренты Косвенное влияние на формирование необходимость

развития конкурентных преимуществ Поставщики Прямое влияние на издержки компании Посредники, дилеры и сервисные Влияние на формирование мнения о конкурентных организации преимуществах товаров компании, а также на объемы продаж

Диффузные группы косвенного влияния Средства массовой информации и НКО Влияние на общественное мнение и имидж организации Группы особых интересов Косвенное влияние, на имидж компании через неформальные

коммуникации и пр. Источник: составлено автором на основе работы Фурта и Соломатина «Карта заинтересованных сторон — инструмент анализа окружения бизнеса» — 2010г.

По результатам проведенного теоретического исследования были получены следующие ключевые выводы, касательно роли заинтересованных сторон в стратегическом управлении компанией:

1. Позволяют оценить текущую ситуацию во внешней среде на основе сопоставления понимания ситуации компанией и обратной связью от ЗС;

2. Дают возможность компании оптимизировать и ускорить реакцию на изменения внешней среды;

3. Предоставляют возможность по корректировке восприятия бренда продукта и имиджа компании через прямой диалог;

4. Через свои ожидания заинтересованные стороны выступают сдерживающим механизмом для компании, не позволяя применять неэтические практики и прочие элементы бизнеса, направленные на максимизацию богатства без учета формальных и неформальных правил поведения;

5.Заинтересованные стороны могут определять вектор стратегического развития через образование сотрудничества и предоставления определенных преимуществ компании. Аналогично, заинтересованные стороны, способные ухудшить положение компании будут являться ключевым фактором в определении стратегии развития компании.

В соответствии с полученными результатами, необходимо провести исследование теоретических основ формирования системы управления взаимодействием компании.

1.3. Этапы процесса управления, основные стратегии и принципы управления отношениями с заинтересованными сторонами

Менеджмент заинтересованных сторон в системе управления предпринимательскими структурами эффективен лишь в том случае, когда система адаптирована к динамике как внешней, так и внутренней среды бизнеса, что предполагает создание действенного механизма управления27. В данном исследовании под механизмом управления стейкхолдерами компании понимается совокупность организационных и экономических компонентов, обеспечивающих согласованное, взаимосвязанное и взаимодействующее функционирование всех элементов системы для достижения поставленных целей. Ключевым механизмом управления ЗС можно обозначить использование определенных принципов на практике стратегического менеджмента. Один из основополагающих списков подобных принципов был опубликован Кларксоном28:

  • принцип полноты состава, открытости коммуникаций, взаимозависимости, минимизации риска, признания возможных конфликтов;
  • принцип проактивности, который означает, что для использования потенциальных возможностей стейкхолдеров или предотвращения превращения потенциальных угроз в реальные проблемы должно быть предусмотрено опережающее изменение параметров соответствующих элементов механизма; Моргунова Р.

В. Инновационный механизм управления отношениями со стейкхолдерами крупных предприятий. Автореферат дисс. на соиск. ученой степени к.э.н. Владимир. — 2009. — [Электронный ресурс]. – Режим доступа Указаны автором ранее в главе 1

  • принцип гармонизации и гуманистичности, заключающийся в построении отношений со стейкхолдерами с учетом не только их явно выраженных интересов, но и пожеланий;
  • принцип эффективности, предполагающий, что в основе управления стейкхолдерами должно лежать соотношение между их вкладом в создание стоимости и степенью удовлетворенности;
  • принцип наличия множества целей и вариантов развития событий.

Процесс управления стейкхолдерами автор подразделяет на несколько этапов для разделения применяемых техник и принципов на основе трудов по систематизации отношений со стейкхолдерами. Представим краткую характеристику этапов в виде таблицы. (приложение 1).

Анализ текущего состояния системы управления взаимодействия с заинтересованными сторонами, по мнению автора, целесообразно проводить на основе определения типа существующей системы. Моругнова Р.В. предлагает следующую типологию стадий развития стейкхолдер-менеджмента (приложение 2):

1. Начальная стадия предполагает наличие системы управления заинтересованными

сторонами только в рамках одного направления деятельности компании и является

частью других систем.

2. Стадия отношений предполагает необходимость ССМ (системы стейкхолдер менеджмента) для повышения конкурентоспособности компании на взаимных

выгодах.

3. Интеграционная стадия, на которой ССМ становится повседневной практикой для

всех проектов и некоторых областей текущей деятельности.

4. Проактивная стадия, на которой ССМ используется для контроля, прогноза и

разработки корректирующих действий для снижения рисков отношений.

На втором этапе происходит выявление стейкхолдеров. Наиболее популярным и эффективным методом на сегодняшний день являются SWOT и PEST-анализ. Подробный разбор внешних факторов влияния на компанию и ее деятельность (OT часть в SWOT и факторы PEST-анализа) позволяет определить не просто события, но и действующих лиц, приводящих их в движение (и есть стейкхолдеры).

Эти два метода не всегда позволяют определить стейкхолдеров, на которых компания оказывает прямое и косвенное влияние, а также стейкхолдеров, не влияющих активно на деятельность компании. Однако, есть и специализированные методики, оказывающие поддержку на втором и третьем этапах. Ключевой из них и по сей день остается модель Митчелла29. Модель Митчелла выделяет

Ronald K. Mitchell, Bradley R. Agle and Donna J. Wood, The Academy of Management Review, Vol. 22, No. 4 (Oct., 1997), pp. 853-886 восемь основных групп стейкхолдеров по комбинациям трех ключевых аспектов – влияние, законность и срочность. На рисунке 3 изображено представление стейкхолдеров в виде кругов Эйлера.

Власть

Законность

Бездействующие

2

Контролируемые

5 7

3

Требующие 8

Не

стейкхолдеры

Срочность

Рис. 1.3. Модель Митчелла Источник: Ronald K. Mitchell, Bradley R. Agle and Donna J. Wood, The Academy of Management Review, Vol. 22, No. 4 (Oct., 1997), pp. 853-886

Более подробно необходимо рассмотреть представленные на рисунке группы заинтересованных сторон.

1. Бездействующая. Стейкхолдеры, способные влиять на фирму, однако не спешные

и не легитимные по скорости и степени влияния. Их влияние остается не

использованным при отсутствии двух оставшихся аспектов;

2. Контролируемая. Не оказывают давления на менеджмент корпорации, т.к.

несмотря на законность своих требований не имеют рычагов внешнего влияния и

не требуют чего-либо вскорости. По отношению к ним чаще всего

распространяется так называемая «корпоративная благотворительность»;

3. Требующая. Ставят свои требования в качестве самых срочных, однако не имеют

рычагов давления и прав на это. «Надоедливые насекомые», по мнению Митчелла.

Как пример — пикет граждан напротив завода по изготовлению сигарет.

Первые три группы Митчелл называет латентными, так как те не оказывают прямого и серьезного влияния на фирму.

4. Доминирующая. Заинтересованные стороны, которые имеют право

распространять свое влияние на фирму, однако, не стремятся это делать

немедленно. Как пример – совет директоров;

5. Опасная. Незаконные действия данной группы стейкхолдеров могут нанести вред

как фирме, так и другим стейкхолдерам из-за отсутствия легитимности своих

действий. Как пример – забастовки, акты терроризма;

6. Зависимая. Стейкхолдеры, что зависят от власть имущих для исполнения своих

срочных и законных требований. Например, физические лица, пострадавшие от

действий компании.

Группы с четвертой по шестую называются Митчеллом «выжидающими», так как не могут в полной мере повлиять на фирму за неимением третьего аспекта.

7. Определяющая. В данную группу могут попасть любые заинтересованные

стороны из предыдущих трех, получив в распоряжение третий недостающий

аспект. Например, собрание акционеров с немедленным требованием по

компенсации стоимости акций, отправившихся в свободное падение, или же

группа террористов, вставшая у власти в небольшой стране.

8. Не стейкхолдеры. Субъекты, не относящиеся к стейкхолдерам, способным тем или

иным образом повлиять на политику фирмы.

На четвертом этапе проводится оценка важности влияния стейкхолдеров на компанию.

Важность характеризует степень поддержки/противодействия стейкхолдером компании. Влияние – это сила стейкхолдера в управлении компанией. К влиянию относят возможность стейкхолдера повлиять на формирование финансовых и других ресурсов компании, на ритмичность и бесперебойность производственного процесса, на процесс реализации готовой продукции, на людей, принимающих ключевые решения по вопросам функционирования и развития бизнеса. Если стейкхолдер одновременно является и «важным», и «влиятельным», то его относят к категории основных, интересы которых следует учитывать на всех этапах принятия управленческих решений в компании. Если стейкхолдер является либо «важным», либо «влиятельным», то он – второстепенный.

Согласование интересов основных стейкхолдеров компании, на взгляд автора, можно осуществить на основе процедуры, описанной Вильфредо Парето и получившей в экономической теории название «Парето-оптимальности», так как ожидания стейкхолдеров можно представить в виде задачи многокритериальной оптимизации – наилучшего по всем параметрам решения не существует, но есть лучшее из имеющихся. Применяя ее основные положения к проблемам оптимизации интересов условий взаимодействия стейкхолдеров, графически интерпретируем их к проблематике исследования (рисунок 3).

Парето-оптимальная равновесие означает, что невозможно увеличить полезность одной группы стейкхолдеров не снизив при этом полезность другой группы. Парето-оптимальное равновесие должно находится на кривой возможных полезностей.

Рис. 1.4. Парето-оптимальный подход к согласованию интересов заинтересованных сторон. Источник: Герасимчук З. В., Дащук Ю. Е. Особенности выделения и согласования интересов стейкхолдеров в рамках развития рекреационного потенциала региона // Молодой ученый. — 2013. — №9. — С. 163-168.

Если исходной точкой взаимодействия двух основных групп стейкхолдеров (внешних и внутренних) является точка А, то получение дополнительной выгоды внешними стейкхолдерам (например, путем увеличения финансирования программ развития территории присутствия компании на величину (+ΔК-СОт)) возможно только при неизбежном возникновении потерь для внутренних стейкхолдеров (уменьшение, например, их «социального пакета» на величину (-ΔКСОв)).

Поэтому, достигнув в процессе взаимных согласований, договоренностей и компромиссов Парето-оптимальности, при которой установившиеся взаимоотношения являются приемлемым для обеих сторон, данные группы стейкхолдеров могут длительное время сотрудничать с компанией и получать эффективные результаты. В результате интересы компании и обеих групп заинтересованных сторон будут определенным образом согласованы и гармонизированы. Парето-оптимальность достигается при выборе альтернативы, которая является недоминируемой (лучшим по одному из показателей эффективности выстраиваемых отношений, но не хуже остальных по другим) в рамках выстраивания взаимных отношений со стейкхолдерами.

Поэтому достигнув Парето-оптимальности в процессе взаимных согласований, договоренностей и компромиссов, устанавливаются приемлемые для всех сторон взаимоотношения, а данные группы стейкхолдеров могут длительное время сотрудничать с компанией и получать эффективные результаты.

В рамках выполнения девятого этапа, незаменимой для менеджмента может оказаться помощь стандарта GRI G4 – стандарта формирования нефинансовой отчетности в рамках устойчивого развития. Global Reporting Initiative – международная организация, занимающаяся отчетностью устойчивого развития с 1997 года – представила для обсуждения предварительный вариант первого набора из шести стандартов. Изменению за последующие 20 лет подверглись формат и структура стандартов GRI. Обновленные стандарты GRI (от 2016-2018 гг.) содержат те же основные концепции и связанные с ними раскрытия из “четвертой редакции” руководств по отчетности устойчивого развития, часто называемой просто “G4” (от слова “Guidelines”).

При этом были улучшены форма, структура и представление. Контент Руководств G4 и отдельного Манула по практическому внедрению ляжет в основу содержания новых стандартов GRI.

В пресс-релизе авторы информируют о трех “универсальных” стандартах, которые смогут применять абсолютно все организации без исключения, и приблизительно 35 “специфических” (тематических) стандартах, основанных на так называемых “Аспектах” в G4. Три “универсальных” стандарта следующие:

  • Foundation Standard. Переведем это как “Основной стандарт”. Согласно описанию,

он содержит принципы отчетности “согласно критериям”. Это то, от чего следует

отталкиваться любой организации, внедряющей у себя стандарты GRI

  • General Disclosures Standard. Общий стандарт по раскрытиям. Он покрывает такие

вопросы как организационная структура, управление, участие стейкхолдеров,

практика отчетности, стратегия и анализ

  • Management Approach Standard. “Менеджерский стандарт”. Содержит требования к

раскрытию информации о менеджерском подходе (это дословный перевод

концепции disclosure on management approach (DMA) из оригинального

руководства G4).

Может при этом использоваться в любом тематическом стандарте

GRI.

Другие три промежуточных стандарта – специфические, не “универсальные”. Они касаются вредных выбросов, непрямого экономического воздействия и публичной политики.

Если компании решают заняться подготовкой отчетности устойчивого развития в соответствии со стандартами GRI, они неизбежно будут применять три вышеназванных

“универсальных” стандарта и выбирать сколько угодно из оставшихся тематических

стандартов, руководствуясь тем, какие из них для нее существенны.

Итак, посредством корректного выделения основных групп стейкхолдеров, выявления и

сбалансированности их интересов представляется возможным сделать выбор перспективных

направлений дальнейшего развития компании, обеспечивающих повышение эффективности

производства и на этой основе более полное удовлетворение потребностей общества в

качественных товарах и услугах.

На шестом этапе, проведение оценки вклада стейкхолдеров и степени их

удовлетворенности может проводиться путем проведения бальной, экспертной и других видов

оценки согласно системному подходу.

Затем компания должна выбрать стратегию управления отношениями с

заинтересованными сторонами компании. Рассмотрим возможные стратегии управления

(рисунок 1.5) Влияние

Мониторинг влиятельных

стейкхолдеров и учет их мнения Постоянный контроль и

при решении стратегических вовлечение, принцип партнерства

вопросов

Информирование менее

Индифферентное отношение и влиятельных, но важных

низкий уровень привлечения стейкхолдеров и привлечение

диалогу

Важность

Рис. 1.5. Возможные стратегии управления отношениями с ЗС

Первая стратегия постоянного контроля и максимального вовлечения стейкхолдеров в

процесс взаимодействия применяется к основным группам стейкхолдеров, обладающих

одновременно высоким уровнем важности и влияния. По отношению к данной группе

рекомендуется использовать принцип партнерства в коммуникации, а также следует

поддерживать и повышать заинтересованность данной группы к взаимодействию с компанией

и как можно полнее учитывать их интересы.

Вторая стратегия применяется к второстепенным группам стейкхолдеров с высоким

уровнем влияния, но низким уровнем важности. Задача топ-менеджера компании не ухудшать степень удовлетворенности данных групп стейкхолдеров. С ними рекомендуется проводить консультативные встречи по согласованию только стратегически важных для компании решений. Третья стратегия применяется к второстепенным группам стейкхолдеров, обладающих низким уровнем влияния, но высоким уровнем важности. Хотя они не принимают непосредственного (прямого) участия в создании цепочки стоимости компанией, однако рекомендуется информировать их о важнейших намерениях, определяющих перспективное развитие компании, а также привлекать к обсуждению возможных проблем с тем, чтобы заручаться поддержкой по важным решениям. Четвертая стратегия, используемая для второстепенных стейкхолдеров с низким уровнем влияния и низким уровнем важности, заключается в индифферентном отношении к ним. Данную группу стейкхолдеров рекомендуется привлекать к выполнению требуемых задач, но использовать для нее самый низкий уровень информирования. Как правило, это временные работники. Восьмым этапом процесса управления стейкхолдерами является формирование эффективной стратегии коммуникации со стейкхолдерами в зависимости от их типа. Внедрение в компании стейкхолдер-менеджмента посредством реализации практик социальной ответственности и последующие активные коммуникации с заинтересованными группами являются эффективным способом управления группами стейкхолдеров. Предоставление важной для стейкхолдеров информации является способом минимизации риска компании и залогом снижения неопределенности внешней среды. Исходной информацией для выбора стратегии коммуникации со стейкхолдерами результат классификации, осуществленной на третьем этапе. К основным коммуникационным стратегиям относятся: удовлетворение требований; управление; мониторинг; информирование. Основной сложностью при выборе стратегии является то, что чтобы выбранная стратегия позитивно воспринималась самими стейкхолдерами. Оценка эффективности стратегии взаимодействия со стейкхолдерами — заключительный этап в управлении стейкхолдерами может быть выполнена на основе модели «Стадий ССМ». В установленные сроки проводится контроль степени удовлетворения по каждому стейкхолдеру и результаты визуализируются. По результатам оценки в случаях необходимости принимаются корректирующие действия. Один из вариантов постоянного мониторинга – построение системы ключевых показателей эффективности – как финансовых, так и нефинансовых, что в динамике позволяет принимать менеджменту решение не только по предложенным стадиям, но и в ходе текущей деятельности, уже в созданной системе стейкхолдер-менеджмента. Как яркий пример в российских реалиях – отчет о деятельности в области устойчивого развития ПАО «Газпром»30.

Таким образом, результативное взаимодействие со стейкхолдерами позволяет компании стабилизировать собственное рыночное положение, что означает более высокую устойчивость всей цепочки экономических факторов, участвующих в создании стоимости, воплощаемой в конечных товарах услугах. Причем каждый участник указанной цепочки занимает вполне определенное положение по отношению к компании вне зависимости от конкретного выбора стратегии управления, общий процесс актуализации стратегического управления отношений с заинтересованными сторонами может быть представлен в виде алгоритма. Относительный порядок элементов отражается слева направо. Вначале необходимо создать иерархию целей собственников на основе текущего положения компании и ее развития на конкретный момент времени. Затем, в ходе диалога со стейкхолдерами, происходит верификация и внедрение интересов стейкхолдеров в стратегию. Производится стратегический анализ для разработки конкретных инициатив и решения поставленных задач. Из инициатив выбирается конкретная стратегия, при этом, «притирка» интересов стейкхолдеров и собственников продолжается в ходе формализации и оценки альтернатив. После реализации стратегии, наступает стадия контроля и оценки достижения целей стратегии. По итогам оценки, у компании появляется основание для дальнейшего стратегического анализа и корректировки стратегического выбора. Затем, проводится оценка достижения интересов собственников и социальноэкономического эффекта стратегии, как KPI общей системы отношений со стейкхолдерами.

В поддержку вышеуказанной методологии, Руководство по КСО31 выделяет пять основных шагов по формированию процесса управления стейкхолдерами:

  • Определить стейкхолдеров;

Как было сказано ранее, менеджмент может использовать различные параметры для

систематизации и выявления стейкхолдеров, такие как: влияние действий фирмы на

стейкхолдеров и наоборот, важность групп стейкхолдеров для основной

деятельности; риск потери информации при отсутствии учета группы стейкхолдеров;

  • возможность получить новые идеи;
  • требования законодательства;
  • возможность

сформировать партнерство, и т.д.

  • Понять причину вовлеченности стейкхолдеров;
  • Отчет о деятельности в области устойчивого развития.

ПАО «Газпром». // [Электронный ресурс]: http://www.gazprom.ru/f/posts/26/228235/development-report-2014-2015-rus.pdf (Дата обращения: 01.11.2017).

CSR: An Implementation Guide for Business. International Institute for Sustainable Development // [Электронный ресурс]:.https://www.iisd.org/sites/default/files/publications/csr_guide.pdf (Дата обращения: 12.11.2017);

Понять основные драйверы и причины вовлеченности стейкхолдеров, а также

определиться с форматом взаимодействия со стейкхолдерами – взаимное участие,

или наблюдение над операциями фирмы.

  • Спланировать формирование вовлеченности;

Работа со стейкхолдерами не должна быть стихийной по мнениям авторов

упомянутого руководства – планирование, следование международным

стандартам менеджмента, систематизация активностей со стейкхолдерами

  • Начать диалог со стейкхолдерами;
  • Систематизировать диалог и сформировать взаимные обязательства.

Шаги 4 и 5 логически следуют друг из друга – диалог со стейкхолдерами является

ключевой формой формирования взаимоотношений с ними через подготовку

мероприятий и постоянного информирования заинтересованных сторон об

активностях компании и ее позиции по различным вопросам.

В заключение раздела работы автор отмечает что механизмы управления отношениями с ЗС включают в себя несколько основных параметров:

  • Типологизацию стейкхолдеров;
  • Синергию системы управления отношениями с заинтересованными сторонами с

действующей стратегией компании;

  • Процесс актуализации стратегии компании под нужды управления заинтересованными

сторонами.

Вместе с этим, комплексный характер отношений со стейкхолдерами утверждается необходимостью разделения принципов работы с теми или иными заинтересованными сторонами в зависимости от их классификации. При простейшей системе классификации от важности и степени влияния — появляются четыре паттерна поведения компании по отношению с заинтересованными сторонами, которые в свою очередь включают различные мероприятия.

По итогам изучения принципов работы с заинтересованными сторонами логика исследования требует наглядного рассмотрения практик российских и зарубежных компаний в области ЗС.

Глава 2. Анализ практического опыта управления взаимодействием

компании с заинтересованными сторонами в банковской отрасли

2.1. Зарубежная практика управления отношениями с заинтересованными сторонами в банковской отрасли

Для дальнейшей специализации исследования, автор выбрал банковскую сферу, как отрасль приложения концепции заинтересованных сторон. С обывательской точки зрения, банковский бизнес считается наиболее расчетливым и не приемлющим как такового меценатства и благотворительности, присущими понятиям корпоративной социальной ответственности и управлению заинтересованными сторонами.

С вышеуказанной точки зрения, анализ банковской отрасли имеет наибольшую ценность и интерес в контексте анализа передовых практик по управлению отношениями с заинтересованными сторонами, как самый нетривиальный для применения практик КСО в целом.

Первый шаг дальнейшего анализа заключается в авторском выборе компаний.

Для выбора компаний был использован подход «случайного» выбора компании из рейтинга мировых топ-банков по суммарному размеру активов на 2015 год32. Дополнительным критерием выбора было наличие информации по работе банком с заинтересованными сторонами. Если подобная информация не была найдена, банк в выборку не включался.

Далее, автором в свободной форме была агрегирована доступная информация о работе следующих выбранных банков с заинтересованными сторонами: 1. Standard Chartered; 2. Deutsche Bank; 3. UBS Group AG; 4. Raiffeisen International Bank; 5. Societe Generale.

Standard Chartered

Банк Standard Chartered является одним из крупнейших в Европе. По данным на 2015 год, суммарные активы банка составляют около 700 миллиардов долларов, что делает его пятым в Великобритании, и 20-м в Европе33. Уникален тот факт, что несмотря на местонахождение штаб-квартиры в Великобритании, банк не имеет отделений в этой стране. Операционная деятельность Standard Chartered осуществляется в странах Азии и Африки. Также, банк

Сайт «Банки Мира». Список крупнейших банков мира по совокупному объему активов // [Электронный ресурс]: http://www.wbanks.ru/top-world-banks.html . (Дата обращения: 01.11.2017).

То же является одним из трех эмитентов гонконгских долларов (через дочернюю компанию в Гонконге)34.

Основные категории заинтересованных сторон, указанные в отчете35 компании, не уникальны:

  • Клиенты;
  • Инвесторы;
  • Общество;
  • Сотрудники;
  • Государства и государственные службы.

С точки зрения отношений с клиентами, компания делает основной акцент на оптимизации операционной деятельности и внедрении новых технологий, таких как: голосовая биометрия, видео-банкинг, а также внедрение новых способов платежей. Компания провела несколько исследований чтобы узнать, что необходимо потребителям. И на основе ответов респондентов выбрала упрощение бизнес-процессов, как основное направление улучшения работы с клиентами в 2016 году.

Раздел отношений с инвесторами открывается с констатации факта: различные инвесторы имеют разные стремления: кто-то нацелен на получение максимального дохода, кто-то на создание максимального блага для сообществ. При этом, Standard Chartered стремится одинаково относится к любым стейкхолдерам, инвестирующим свой капитал, вне зависимости их происхождения. Компания выполняет план по устойчивому развитию, получив чистую прибыль по итогам периода, несмотря на убытки в прошлом. Указаны обещания по увеличению отдачи на вложенный капитал инвесторов.

В части отношений с обществом, компания указывает в качестве основы социальное и экономическое развитие важных секторов бизнеса, а также, уменьшение влияния компании на окружающую среду в контексте затрачиваемых ресурсов и потребления энергии. Standard Chartered провозглашает 11 «Устойчивых стремлений», среди которых выделяются три основных: разрешение проблемы предотвращаемой слепоты, улучшения положения женского населения через спорт и тренинги, а также развитие финансовой грамотности молодежи и предпринимателей. Далее, приводятся показатели динамики по упомянутым направлениям развития отношений с обществом, как заинтересованной стороной.

Government of Hong Kong. Hong Kong Monetary Activity Report – 2015 // [Electronic resource]: http://www.hkma.gov.hk/media/eng/publication-and-research/annual-report/2015/ar2015_E.pdf (Дата обращения: 01.11.2017).

Standard Chartered Bank. Annual Report for 2016 // [Electronic resource]: https://www.sc.com/en/resources/global-en/pdf/annual_reports/2016-annual-report.pdf (Дата обращения: 01.11.2017).

Относительно сотрудников, компания во главу угла ставит создание равной среды для развития и проявления сотрудников, управление талантами, а также постоянное улучшение внутренней системы обратной связи, благодаря которой, проблемы сотрудников могут быть решены и при отсутствии доверительных отношений с прямым начальником.

Раздел кооперации с государством конкретной информации не несет и ограничивается программными заявлениями общего характера.

Далее, компания представляет систему ключевых показателей эффективности, взаимосвязанную с основными заинтересованными сторонами и операционной деятельностью Standard Chartered.

В целом, информация, отраженная в отчете Standard Chartered, указывает на основные направления реализации отношений с заинтересованными сторонами, устанавливает взаимные связи и отображает текущий прогресс как с точки зрения качественных, так и количественных аспектов – от затрат ресурсов на операционную деятельность фирмы, до динамики операционных KPI, соотносящихся с развитием общественного блага. В то же время, отчет изобилует программными формулировками, уменьшая реальную ценность отношений со стейкхолдерами.

Deutsche Bank

Четвертый по величине банк Европы и первый в Германии – также уделяет достаточное внимание обслуживанию системы отношений с заинтересованными сторонами. Для описания данного процесса, компания выпускает два отчета – отдельный отчет по КСО и раздел в годовом отчете компании.

Отчет по корпоративной ответственности и устойчивому развитию отражает множество направлений деятельности банка, рисует картину изменения KPI благодаря реализации текущей стратегии до 2018-2020 года. Управление рисками, в том числе и репутационными, также является важным аспектом внимания компании. Однако, управление отношений с заинтересованными сторонами отражено лишь в матрице «клиент-акционер», помимо двух указанных категорий, в отчете нет других заинтересованных сторон36.

В годовом отчете фирмы37, информация представлена чуть более полно, но без классификации по группам стейкхолдеров (они не упоминаются напрямую в принципе).

Основные достижения фирмы касаются соотношения прибыльности и устойчивого развития, развития персонала и инвестирования капитала в социальные проекты. В остальном, отчет

Deutsche Bank Website. Sustainability Report. // [Electronic resource]: https://www.db.com/cr/en/docs/Sustainability-at-Deutsche-Bank.pdf (Дата обращения: 01.11.2017).

Deutsche Bank Website. Corporate Sustainability Report – 2016. // [Electronic resource]: (Дата обращения: 01.11.2017).

практически не содержит информации о работе с теми или иными заинтересованными сторонами, показывая низкий уровень банка в применении подобных практик.

UBS Group AG

Крупнейший швейцарский банк уделяет пристальное внимание построению отношений с конкретными группами стейкхолдеров38:

  • Государственные службы;
  • Регуляторы;
  • Международные организации;
  • Ассоциации, членом которых является UBS.

Что характерно, в этом списке находятся только «деловые» партнеры банка. Организации, которые имеют прямое влияние на его деятельность и могут поставить его в зависимость от своих действий. Например, в число международных организацийстейкхолдеров банка входят Базельский Комитет, а также Организация экономического сотрудничества и развития. Интересен тот факт, что в отчетах компании есть масса информации о социальных активностях банка, о работе, направленной на сбор пожертвований39 и т.п., однако, общество, и даже работники, не входят в число стейкхолдеров по мнению самого банка.

То есть имплицитно, банк работает с массой стейкхолдеров и имеет свою политику в их отношении. Однако, он о них не упоминает в своих программных заявлениях и, якобы, не строит свою политику и операции, основываясь на их обратной связи.

Raiffeisen International Bank

Известнейший в России немецкий банк, основанный в 1862 году40, ведет обширную деятельность в рамках КСО и работы с заинтересованными сторонами:

  • Сотрудниками;
  • Потребителями;
  • Владельцами бизнеса;
  • Дочерними компаниями и организациями;
  • Поставщиками;
  • Бизнес-партнерами.

UBS Website. Politics and Regulation // [Electronic resource]: (Дата обращения: 01.11.2017)

UBS Website. UBS and Society // [Electronic resource]: (Дата обращения: 01.11.2017)

Raiffeisen Bank Website. Company History // [Electronic resource]: (Дата обращения: 05.11.2017)

В отличие от своих швейцарских коллег, немцы не упоминают государственные структуры в качестве отдельных стейкхолдеров. Основной активностью в управлении ЗС в Raiffeisen является ежегодный Совет Стейкхолдеров41 – своеобразный форум компании, на котором несколько круглых столов и рабочих групп обсуждают разные аспекты развития комапнии, включая инвестиции в социальные активности, разработку «устойчивых» банковских продуктов, изменение климата. В данном разделе к вышеуказанным стейкхолдерам добавляются:

  • Представители рейтинговых агентств;
  • Деятели образования и исследователи в различных областях;
  • СМИ;
  • Представители политических сил и властей;
  • Некоммерческие организации.

Таким образом, благодаря одному событию в жизни компании, Raiffeisen стремится охватить как можно больший круг заинтересованных сторон, обратить их внимание на повестку и внести свой вклад не только в собственное развитие, но и развитие самих заинтересованных сторон в формате общего диалога.

Societe Generale

Третий по величине банк Франции уделяет значительное внимание активностям в рамках корпоративной социальной ответственности42. Медиа-присутствие разделов, посвященных КСО и ЗС впечатляет. Однако, чем они наполнены на самом деле?

Отношения со стейкхолдерами представлены в виде большой таблицы на сайте компании43. Основные группы стейкхолдеров следующие:

  • Потребители;
  • Персонал;
  • Государственные образования;
  • Гражданское общество (через НКО);
  • Международные организации и институты;
  • Инвесторы;

— Raiffeisen Bank Website. About Stakeholders // [Electronic resource]: (Дата обращения: 05.11.2017)

Societe Generale Website. Dialogue with Stakeholders. // [Electronic resource]: https://www.societegenerale.com/en/measuring-our-performance/csr/dialogue-with-stakeholders (Дата обращения: 05.11.2017)

Societe Generale Website. Financial Results – 2017 // [Electronic resource]: https://www.societegenerale.com/sites/default/files/2017/stakeholders-2017.pdf (Дата обращения: 05.11.2017)

  • Поставщики.

Представленная информация в таблице требует отдельного представления, однако, она структурирована чтобы показать партисипативный подход к решению проблем и вопросов групп заинтересованных сторон на основе «входных данных» — их обратной связи. Дополнительно, Societe Generale указывает факт предоставления специализированной информации группам стейкхолдеров. Например, интранет сайт карьерного развития для сотрудников, или обмен лучшими практиками с представителями международных организаций.

Однако, помимо описания текущих практик, необходимо классифицировать и унифицировать результаты анализа посредством выделения общих критериев оценки имеющихся программ банков по работе с заинтересованными сторонами. По мнению автора, следующие показатели отражают как степень развития компании в контексте управления заинтересованными сторонами, так и уровень внедрения данной менеджерской практики:

1. Компания имеет специальный раздел о работе с ЗС в нефинансовой отчетности

компании;

2. Проводятся систематические мероприятия по работе с ЗС в целях диалога с ними;

3. Используется система KPI, отражающая динамику и эффективность работы с ЗС;

4. Запросы заинтересованных сторон за последние три месяца отражены в

общедоступных источниках и нефинансовой отчетности;

5. Сформулирована стратегия по управлению отношениями (стратегия отношений) с

заинтересованными сторонами;

6. В нефинансовой отчетности компании проводится классификация стейкхолдеров,

а также используется для дальнейшей дифференциации работы с ними;

7. Присутствие уникальных групп стейкхолдеров в классификации компании

(помимо гос. органов, поставщиков, владельцев, потребителей, бизнес-партнеров,

персонала);

8. Отражены реальные последствия в рамках принятых управленческих решений по

итогам полученной обратной связи от заинтересованных сторон.

Первые пять вышеуказанных показателей бинарного выбора («есть» или «нет») были подчерпнуты автором из идей международного стандарта финансовой отчетности АА100044, который приводит акцент на существенности учета мнения заинтересованных сторон, мониторинга учета, а также наличие операций по агрегированию обратной связи от стейкхолдеров. Последующие три отражают ожидания автора в аспекте уникальности

Urban Economics. Стандарт отчетности АА1000 // [Электронный ресурс]: www.urbaneconomics.ru/download.php?dl_id=1303 (Дата обращения: 05.11.2017) формируемых стратегий по работе с заинтересованными сторонами, а также ожидание фактических результатов работы с ЗС для банка. В таблице 2.1 представлено сравнение выбранных компаний по восьми выбранным показателям.

Таблица 2.1. Сравнение выбранных зарубежных банков по уровню внедрения

стратегии управления отношений с ЗС

Показатель SC DB UBS RB SG Наличие раздела о работе с ЗС в

Да Да Да Да Да нефинансовой отчетности Систематическое проведение мероприятий Нет Нет Нет Да Да по работе с ЗС Наличие системы мониторинга и KPI по Нет Да Нет Нет Да работе с ЗС Запросы ЗС отражены в НФО (последние три Нет Нет Нет Да Нет месяца) Наличие стратегии по управлению Да Да Да Да Да отношениями с ЗС Наличие классификации стейкхолдеров с

Да Нет Нет Да Нет дифференциацией работы Уникальность классификации Нет Нет Нет Да Нет стейкхолдеров Реализация идей по

Да Да Нет Нет Нет результатам работы с ЗС

По итогам представленного обзора систем отношений с заинтересованными сторонами пяти крупных европейских банков, можно сделать вывод, что за исключением коллег из Deutsche Bank, все остальные представители банковской индустрии в выборке уделяют пристальное внимание не только классификации своих стейкхолдеров, но и выстраиванию взаимовыгодной системы отношений с ними. Лучшими практиками можно назвать:

  • Информационную поддержку и обратную связь стейкхолдерам на общедоступном

сайте компании;

  • Формирование симбиоза практик КСО и ЗС в контексте устойчивого развития,

включение отношений со стейкхолдерами в процессы стратегического, тактического

и операционного характера;

  • Создание системы KPI, соединяющей операционную эффективность компании и

эффективность для стейкхолдеров организации;

  • Проведение крупных мероприятий для стейкхолдеров, а не только акционеров

(форумы, встречи, круглые столы);

  • Применение партисипативного подхода в отношениях с заинтересованными

сторонами. Привлечение стейкхолдеров к решению вопросов корпорациии,

получение обратной связи.

По итогам проведенного параметрического сравнения банков, можно сделать вывод, что все банки имеют специальный раздел под ЗС в нефинансовой отчетности, а также – стратегию по работе с ЗС, что отмечает акцент на долгосрочный характер потенциальных отношений компании и стойкхолдеров. Оставшиеся категории встречались в двух случаях из пяти за исключением оперативного оповещения внешней среды об учете мнения стейкхолдеров в компании. Данная активность отмечена только у Raiffeisen Bank.

Отдельного упоминания достоин тот факт, что все компании выборки так или иначе ведут нефинансовую отчетность. К тому же, если компания из выборки организует мероприятия для учета и управления ЗС, то они принимают ежемесячный или ежегодный характер, не являясь единичными акциями, что подчеркивает общий характер системного подхода к управлению отношениями с заинтересованными сторонами.

Однако, на данный момент не представляется возможным сделать какие-либо выводы по процессу стратегического учета ожиданий заинтересованных сторон и управления отношениями с ними до как такового анализа российских банков по аналогичной схеме.

2.2. Практика отечественных компаний по управлению отношениями с заинтересованными сторонами в банковской отрасли

Аналогичным способом были отобраны 5 российских банков с помощью случайного отбора по рейтингу ресурса Банки.ру45 по данным 2015 года (сильных изменений в рейтинге к текущему моменту не отмечено, все отобранные компании ведут деятельность и по декабрь 2017 года):

  • Банк « ФК Открытие»
  • ПАО «Альфа-Банк»

Banki.ru. Рейтинги банков // [Электронный ресурс]: http://www.banki.ru/banks/ratings/ (Дата обращения: 05.11.2017)

  • ПАО «ВТБ-24»
  • ПАО «Сбербанк»
  • ПАО «Внешэкономбанк»

Для полноты сравнения ниже представлен краткий анализ банковской отрасли Российской Федерации и г.Санкт-Петербурга в частности:

На конец первого квартала 2018 года, ситуация в банковском секторе обусловлена следующими макроэкономическими параметрами и событиями:

  • Ключевая ставка Центробанка Российской Федерации составляет рекордно низкие 7,25%, что не позволяет банкам установить доходность по вкладам выше данного уровня без риска убытков;
  • Недавние санкции повысили курс доллара и евро примерно на 10%;
  • За 2017-ый год произошло три санации крупнейших банков — Открытие, Бин Банк и Промсвязьбанк.

Ситуация с ключевой ставкой значительно снижает потенциальную привлекательность банковских продуктов в целом для целей сбережения средств, что уменьшает потенциально располагаемые активы. Санация крупнейших банков также подвергла оставшиеся банки риску недополучения денег новых вкладчиков из-за низкой финансовой грамотности последних, которыми санация воспринималась на первых порах (а некоторыми и до сих пор) как что-то сродни ликвидации. В действительности, это временная (косвенная) национализация банка с целью «оздоровления» кредитного портфеля банка и его дальнейшей продажи на рынке ценных бумаг.

Текущая конкурентная ситуация на рынке — следующая. При использовании критерия «величина активов», согласно информации портала banki.ru, суммарные активы 550-и рейтингованных банков России составляют чуть более 82 триллионов рублей. 30% рынка в своих руках удерживает Сбербанк, 15% — ВТБ, 7% — Газпромбанк. Остальные игроки имеют менее 4% рынка. В итоге, топ-3 банка содержат 51% активов банковской системы России, что позволяет назвать рынок Олигополией. Однако, частные игроки из топ-10 также имеют свое влияние на федеральном уровне. Суммарный объем топ-10 – 70%. Остальные 30% распределены между оставшимися 540 кредитными организациями.

На рынке Санкт-Петербурга ситуация практически идентична. Первые четыре банка соответствуют российскому рейтингу. Следом идут шесть частных банков: Открытие, Бин Банк, Юни Кредит, Промсвязь, Росбанк и Райффайзен. На уровне субъекта федерации число банков, влияющих на ситуацию на рынке значительно больше. Например, Почта Банк, имеющий позицию в третьем десятке, держит значительную долю потребительских кредитов и рассрочек в Санкт-Петербурге, соревнуясь с Хоум Кредит (также место в топ-50).

Из этого можно сделать вывод, что на уровне субъектов, конкуренция значительно выше, нежели на федеральном уровне.

В продолжение темы санаций крупных банков, агентство «РИА» составило рейтинг основных тенденций 2017 года в банковской сфере:

1. Зачистка финансовой сферы, заключающаяся в отзыве более 60-и лицензий за 2017-ый год при потенциальной санации еще трех крупных банков в 2018-м году;

2. Продолжение национализации банковского сектора, в котором более 75% активов находятся под контролем государства. Вследствие санаций паритет в топ-20 был нарушен, теперь лишь 5 банков из 20-и имеют преимущественно частное участие капитала;

3. Рост розничного кредитования в разгар экономической нестабильности позволил банкам сыграть на кредитных продуктах и получить дополнительную прибыль;

4. Снижение ключевой ставки за год на 2,5%, что увеличивает потенциальную прибыльность банков, однако в то же время снижает привлекательность сберегательных продуктов банков;

5. Резкий рост интереса к финансовым технологиям, в том числе и блокчейну;

6. Введен в строй «черный список» клиентов банков;

7. Слабый уровень IT-безопасности, незащищенность от кибер-атак.

Далее предлагается анализ пяти ключевых банков, отобранных автором.

Открытие

На данный момент, банк Открытие переживает период Санации, связанный с недостаточностью активов после санирования Бин-Банка, что в целом привело к снижению прибыли компании, а также оттоку капитала клиентов. Последняя годовая отчетность за 201646 год еще не включает анализ и описание произошедших изменений и является одной из самых красочных на российском рынке. Однако, стоит отметить несколько замечаний:

  • Нефинансовая отчетность отсутствует в принципе, кроме текстовых заметок нет

ничего. Отсутвуют нефинансовые KPI, цели, и т.п.;

  • Перечисление стейкхолдеров присутствует на одном из слайдов в начале

презентации, однако далее дальнейшая классификация и хотя бы разовые

мероприятия по работе с той или иной группой стейкхолдеров отсутствуют.

  • В наличии – только раздел о КСО, наполненный информацией о корпоративной

благотворительности и волонтерстве.

Банк «Открытие. Годовой отчет 2016 // [Электронный ресурс]: https://cdn.open.ru/storage/files/Otkritie_AR2016.pdf ?_ga=2.122554443.1708773859.15131267061990719110.1506781388 (Дата обращения: 07.11.2017)

  • Единственное что можно отнести к работе с ЗС – это состав продуктового портфеля

и сопутствующих услуг в виде службы поддержки, что соответствует

функциональным пожеланиям пользователей как мобильного банка, так и в целом

систем управления личными финансами (по опыту автора).

В целом, можно заключить, что некогда крупнейший частный банк России не уделяет внимания вопросу стратегического управления с заинтересованными сторонами.

Альфа-Банк

Один из крупнейших (на декабрь 2017 года – крупнейший) частных банков Российской Федерации является пионером в публикации нефинансовой отчетности – одним из первых представил на суд общественности свой социальный отчет47. Версия 2016 года послужила основным источником для авторского анализа. Однако, социальный отчет компании скорее представляет собой пресс-релиз информации о проведенных социальных и благотворительных акциях, что, конечно, на шаг впереди других банковских структур, но все же не является полноценной нефинансовой отчетностью: отсутствуют KPI, разделение на группы заинтересованных сторон, стратегический акцент также не присутствует в текущих формулировках. Взгляд на годовой отчет компании и на веб-сайт48также не добавляет оптимизма касательно развития культуры взаимодействия с заинтересованными сторонами в Российских банках.

ВТБ-24

Второй по величине банк Российской Федерации в принципе не имеет нефинансовой отчетности. Касательно какой-либо деятельности в рамках КСО имеет отношение лишь отчет о благотворительности49 и о систематически поддерживаемых сообществах и организациях, что не соответствует определению стратегии по работе с заинтересованными сторонами.

Сбербанк

Является одним из самых старейших банков России, а также самым крупным на текущий момент. Несмотря на государственный характер владения, Сбербанк старается внедрять новейшие технологии в свои операции. С точки зрения нефинансовой отчетности, у Сбербанка – единственного из выборки- есть упоминание о соответствии стандартам ISO 26000 и A1000, что уже говорит, как минимум, о стремлении данным стандартам соответствовать. Политика

Сайт «Альфа-Банк». Социальный отчет 2016 // [Электронный ресурс]: https://alfabank.ru/f/1/about/annual_report/Social-Report_2016.pdf (Дата обращения: 09.11.2017)

Сайт «Альфа-Банк». Годовой отчет компании 2016 // [Электронный ресурс]: https://alfabank.ru/f/1/about/annual_report/AB_AR-2016_RU.pdf (Дата обращения: 09.11.2017)

ВТБ 24. Социальная ответственность ВТБ24 // [Электронный ресурс]: https://www.vtb24.ru/about/social/ (Дата обращения: 09.11.2017) компании50 в области КСО не содержит пресс-релизов «Советского» характера, а излагает приоритеты Сбербанка в сфере КСО и управления отношениями с заинтересованными сторонами. Так, например, заинтересованные стороны делятся на пять основных классов:

  • Клиенты
  • Сотрудники
  • Сообщества
  • Акционеры и инвесторы
  • Государство

Каждый класс имеет несколько типов контрагентов, которым присвоена как мотивация ведения отношений, так и основные приоритеты в них. Процесс работы с ЗС и КСО структурирован и описан, имеется понимание о стратегическом характере устраиваемых отношений и о систематическом характере мероприятий. Из отрицательных сторон можно отметить отсутствие нефинансовых KPI, так и KPI работы с ЗС в принципе; отсутствие оперативной информации о работе с ЗС, а также о каких — либо значимых результатах взаимодействия с заинтересованными сторонами в принципе.

Внешэкономбанк

Последний в выборке банк обладает самой обширной нефинансовой отчетностью51, составленной в соответствии со стандартами по аналогии с отчетом Сбербанка, добавляя к ним и GRI G4. Положения, изложенные в нефинансовом отчете за 2016 год, позволяют говорить о понимании спектра заинтересованных сторон, наличии акцентированной стратегии отношений с некоторыми из них (проводимые мероприятия, взаимные эффекты).

Однако, отсутствует оперативный мониторинг и нефинансовые KPI. Дополняет данный отчет заключение о соответствии принципам нефинансовой отчетности, что говорит о проведенном внутреннем аудите отчетности и реальной оценке соответствия международным стандартам нефинансовой отчетности.

Таблица 2.2. Сравнение выбранных российских банков по уровню внедрения

стратегии управления отношений с ЗС

Показатель Открытие Альфа ВТБ-24 Сбербанк ВЭБ 1.Наличие раздела о

Нет Нет Нет Да Да работе с ЗС в

Сайт Сбербанка. Политика Корпоративной Социальной Ответственном // [Электронный ресурс]: (Дата обращения: 09.11.2017)

Сайт Внешэкономбанк. Нефинансовый отчет группы ВЭБ за 2016 год. // [Электронный ресурс]: http://www.veb.ru/common/upload/files/veb/reports/rsd/rsd_16_1_rus.pdf (Дата обращения: 09.11.2017) нефинансовой отчетности 2.Систематическое проведение мероприятий Нет Нет Нет Да Да по работе с ЗС 3.Наличие системы мониторинга и KPI по Нет Нет Нет Нет Нет работе с ЗС 4.Запросы ЗС отражены в НФО (последние три Нет Нет Нет Нет Нет месяца) 5.Наличие стратегии по управлению Нет Нет Нет Да Да отношениями с ЗС 6.Наличие классификации стейкхолдеров с Нет Нет Нет Да Да дифференциацией работы 7.Уникальность классификации Нет Нет Нет Нет Да стейкхолдеров 8.Реализация идей по

Да Нет Нет Нет Да результатам работы с ЗС

Предварительный анализ результатов сравнения приводит к следующим выводам:

  • Фирмы с государственным финансированием больше внимания уделяют

формализации отношений с различными заинтересованными сторонами, чем

частные;

  • Классификация ЗС также более подробна и проработана у Сбербанка и

Внешэкономбанка, что идет в разрез с западной моделью, в которой частные банки

уделяли больше внимания подобным активностям

Несмотря на кажущуюся простоту выводов, подобный качественный анализ приводит к необходимости объяснения основных тенденций управления ЗС с учетом странового характера, а также общей применяемой модели стратегического управления ЗС в рамках банковского сектора.

2.3. Сравнительный анализ подходов к управлению отношениями с заинтересованными сторонами в банковской отрасли, выявление сходств и различий

Несмотря на малую долю выборки в общем числе банков, как на мировом, так на всероссийском масштабе, отобранные компании являются крупными игроками и одними из двигателей банковской индустрии в целом, что позволяет ориентироваться на них в различных аспектах, включая управление отношениями с заинтересованными сторонами. Таким образом, выбранные фирмы представляют собой бенчмарк лучших практик западной и российской экономики. Стоит отметить, что заранее был ясен общий тренд на коренные различия между развитием практической реализации концепций управления заинтересованными сторонами. В развитой западной экономике влияние различных сообществ и внешних факторов имеет практически ключевое влияние, особенно на крупных игроков, доведших до совершенствования внутренние процессы в рамках основной деятельности компании.

Развитие банковской системы России, несмотря на высокий темп, взятый до 2014 года, замедляется по некоторым причинам52:

  • Резкое сокращение источников банковских ресурсов;
  • Ужесточение надзора со стороны ЦБ РФ, санации;
  • Развитие рынка микрокредитования, поглощающее сектор потребительских

краткосрочных кредитов, а как следствие, дополнительное уменьшение банковских

ресурсов;

  • Превалирующая доля государственного участия в совокупном капитале

крупнейших банков (например, в топ-5 банков Сбербанк по капиталу занимает

долю около 55%; в целом, в топ-10 доля банков с государственным участием

составляет около 85% по капиталу).

Таким образом, частные банки не имеют достаточного источника доходов для вынесения стратегической деятельности в рамках КСО и ЗС в частности, так как в текущей рыночной ситуации, прибыльность и низкий уровень риск-аппетита является залогом выживаемости. Этим по большей части объясняется отсутствие частных федеральных банков с развитой системой отношений с заинтересованными сторонами. При этом, из гигантов банковской сферы, работающих с физическими лицами, только Сбербанк работает в направлении КСО, а не благотворительности, а также в рамках формализации и формирования стратегии управления отношениями с заинтересованными сторонами.

Султанов Г.С., Алиев Б.Х. «Современное состояние и проблемы развития банковского сектора РФ». Научный журнал «Фундаментальные исследования» // [Электронный ресурс]: (Дата обращения: 01.11.2017);

  • Переводя результаты сравнения в количественную оценку работы с заинтересованными сторонами (1 = Да; 0 = Нет), складывается следующая картина:
  • По российским банкам баллы: (1;0;0;4;6), среднее = 2,2;
  • По зарубежным банкам баллы: (4;4;2;6;4), среднее = 4,0.

В согласии с указанными ранее проблемами развития банковского сектора, только гос. компании показали сопоставимый с западными результат по уровню проработки процесса управления отношениями с заинтересованными сторонами.

По используемым параметрам балльная оценка по аналогичному принципу – следующая:

  • По российским банкам баллы: (2;2;0;0;2;2;1;2)
  • По зарубежным банкам баллы: (5;2;2;1;5;2;1;2)

Таким образом, можно сделать вывод, что два параметра стратегического управления заинтересованными сторонами выполняются, если не всеми, то большинством крупных банков: Наличие стратегии управления ЗС в целом, а также, наличие раздела, посвященного ЗС, в нефинансовой отчетности фирмы.

Сравнение аналитических справок по зарубежным и российским банкам позволяет выделить следующие различия:

  • В отличие от Запада, в России государственные банки уделяют много больше

внимания как КСО в целом, так и выстраиванием отношений с заинтересованными

сторонами в частности, по сравнению с частными;

  • В целом, на уровне банковского сектора не распространено формирование системы

нефинансовых KPI, а также KPI социального и /или экологического аспектов за

исключением выбросов в окружающую среду;

  • Большинство российских банков не рассматривают заинтересованные стороны как

часть стратегического управления. Не считают нужным их отразить где либо, не

провозглашают курс, набор мероприятий, основные принципы работы с теми или

иными стейкхолдерами;

  • Оперативные результаты работы с заинтересованными сторонами также не

отражаются в отчетности как западных, так и российских банков, что говорит об

общем отставании отрасли от передовых примеров в области КСО.

Различия между результатами объясняются замедленным развитием КСО в России в принципе, а также, возможно, низким уровнем внимания самих стейкхолдеров к формализации отношений на уровне отчетности, заявлений первых лиц компании и т.п. В целом, логику выбранных параметров сравнения можно отразить в следующей диаграмме цепочки процесса управления отношениями с заинтересованными сторонами (рисунок 2.1).

Запросы заинтересованных сторон собираются компанией и

отражаются в НФО

Согласно имеющейся дифференциации работы, со

стейкхолдерами и их классификации, запросы обрабатываются

Систематическое проявление мероприятий по работе с ЗС

Систематизация мероприятий с учетом наличия стратегии

по управлению отношениями с ЗС

Реализация идей по результатам работы с ЗС

Заведение информации с созданный раздел информационного

поля по работе с ЗС

Использование системы мониторинга и KPI по работе с ЗС

Рис. 2.1. Процессная связь анализируемых переменных по ЗС. Общая концепция управления отношениями с заинтересованными сторонами Источник: сделано автором. По итогам анализа можно составить подобную схему для западных и российских компаний. Вышеуказанная процессная связь создана автором для общего отображения порядка действий в системе реализации стратегии управления взаимоотношениями с заинтересованными сторонами.

Запросы заинтересованных сторон собираются компанией и отражаются в

НФО (не отражается в открытом доступе на оперативном уровне)

Согласно имеющейся дифференциации работы, со

стейкхолдерами и их классификации, запросы обрабатываются

Систематическое проявление мероприятий по работе с ЗС

Систематизация мероприятий с учетом наличия стратегии

по управлению отношениями с ЗС

Реализация идей по результатам работы с ЗС

Заведение информации в созданный раздел информационного

поля по работе с ЗС

Использование системы мониторинга и KPI по работе с ЗС

Рис. 2.2. Зарубежный взгляд на процесс управления отношениями с заинтересованными сторонами согласно рассмотренным компаниям. Источник: сделано автором по итогам проведенного анализа. Таким образом, зарубежные банки имеют сформированную полную цепь процессов управления отношениями с заинтересованными сторонами, за исключением аспекта систематизации оперативной отчетности работы ЗС и, возможно, оперативного сбора и публикации запросов заинтересованных сторон к компании. Формирование как таковой стратегии управления ЗС, а также ведение нефинансовой или альтернативной отчетности является самым часто встречающимся бенчмаркингом.

Запросы заинтересованных сторон изредка собираются

компаниями и не отражаются в НФО

Не адаптированная систематизация запросов ЗС

Систематическое проявление мероприятий по работе с ЗС

встречается редко, по большей части отсутствует

Систематизация мероприятий с учетом наличия стратегии

по управлению отношениями с ЗС

Реализация идей по результатам работы с ЗС практически

отсутствует

Заведение информации в созданный раздел информационного

поля по работе с ЗС

Использование системы мониторинга и KPI по работе с ЗС – не

встречается в принципе

Рис. 2.3. «Российский» процесс управления отношениями с заинтересованными сторонами в банках.

Как видно из вышеуказанной схемы, наличествуют только несколько элементов процесса. Имеющиеся элементы системного характера страдают от недостатка включения в стратегический менеджмент, ограничиваясь лишь стабильным выполнением мероприятий, связанных с экологией и благотворительностью. Сбор обратной связи также сформирован в полу-личном порядке без системной составляющей.

Итоговый вывод состоит в следующем: системы управления отношениями с заинтересованными сторонами в российских компаниях находятся на этапе развития, как и в целом все КСО. На рынке банковских услуг присутствуют несколько компаний – пионеров, однако, этого недостаточно для внедрения ЗС на стратегическом уровне во всей отрасли. С одной стороны, у бизнеса еще не до конца сложилось понимание необходимости управления отношений с ЗС, с другой – экономические проблемы страны, замедление темпов развития отрасли не позволяют развиваться около операционных аспектах. Только несколько госбанков с практически безлимитными активами имеют свободные средства для вложения в КСД и его развития на данный момент в следствие различных макроэкономических и исторических причин. В целом компании банковского сектора не уделяют внимание обратной связи от стейкхолдеров на повседневной основе. Глава 3. Формирование системы управления отношениями с заинтересованными сторонами в ПАО Банк «Александровский»

3.1. Анализ компании и идентификация заинтересованных сторон

Публичное акционерное общество Банк «Александровский» было основано в 1989 году и является одним из первых частных банков, открытых на исходе Советской эпохи53. Банк нацелен в основном на корпоративную клиентуру, но также оказывает услуги полного спектра и физическим лицам. Изначально Петербургская компания за почти 30 лет своего развития укрепилась на территории города и Ленинградской области, разместила офисы в Мурманске и Москве.

На текущий момент банк является участником системы обязательного страхования вкладов, что является дополнительной гарантией безопасной работы банка с деньгами населения. С 2009 года банк заключил договор с Пенсионным Фондом РФ и выплачивает государственные пенсии населению. Также, «Александровский» участвует во всех Петербургских ассоциациях банков, имеет связи с биржами, в том числе и ММВБ, а также имеет приемлемый уровень кредитоспособности по версии рейтингового агентства «ЭкспертРА» (B++).

Однако, на данный момент, рейтинг банка отозван по его просьбе со стабильным прогнозом на долгосрочную перспективу54.

Активы банка составляют более 21 млрд рублей, что ставит банк на 155-е место по активам в России55 и 14-е в регионе56. По вложениям в ценные бумаги, банк занимает 82-е место в России на март 2018 года. По динамике роста активов банк занимает 16-е место в России, что делает его быстрорастущим относительно других участников рейтинга, в том числе и более крупных по абсолютному размеру активов.

При рассмотрении динамики развития банка за последние 10 лет становится очевидно, что банк находится в процессе длительной организационной трансформации. В качестве подтверждения по данной гипотезе ниже приведены графики изменения показателей банка, представленные на его сайте. Стоит отметить как оперативность в предоставлении отчетности, так и исключительно положительную динамику трехлетнего периода и последних 12-и месяцев работы компании.

О банке «Александровский» сегодня. Банк «Александровский» // [Электронный ресурс]: https://alexbank.ru/about (Дата обращения: 10.04.2018)

RAEX (Эксперт РА) подтвердил рейтинг Банка «Александровский» на уровне ruB+ и отозвал его. Эксперт. РА // [Электронный ресурс]: https://raexpert.ru/releases/2017/Aug14 (Дата обращения: 10.04.2018)

То же

Банки России. Александровский. Bamki.ru // [Электронный ресурс]: http://www.banki.ru/banks/bank/aleksandrovsky/ (Дата обращения: 10.04.2018)

Рис. 3.1. Динамика роста активов ПАО Банк «Александровский» за последние 12 месяцев.

За последние три года активы банка выросли более чем в два раза, а за последние 12 месяцев — более чем на 5 млрд рублей.

Рис 3.2. Динамика роста портфеля ценных бумаг ПАО Банк «Александровский» за последние 12 месяцев.

Основной рост банк произвел за счет роста портфеля ценных бумаг, что в первую очередь делает его инвестиционным (более половины активов).

На стороне пассивов, согласно отчетности за 2017-ый год, вложения не кредитных организаций составляют около 60% от валюты баланса. От заработка на кредитах банк перешел к созданию прибыли через управление инвестиционными активами, что привело банк к самой большой прибыли за последние три года – 129 млрд рублей против 72,5 годом ранее.

Рис 3.3. Рекламные материалы на сайте ПАО Банк «Александровский».

Несмотря на успех текущей стратегии, банк вкладывает усилия в привлечение дополнительных средств через кредитование населения, представляя себя «помощником» в реализации начинаний и желаний потенциальных клиентов.

В целом, ПАО Банк «Александровский» можно представить, как ответственного участника рынка банковских услуг, стремящегося не только приумножить свой кредитный портфель, но и развивающего собственную стабильность в контексте независимости от колебаний вложений клиентов. Последнее особенно важно в свете недавних санаций крупнейших банков России, входивших в топ-20 по активам: ФК «Открытие», Бин-Банк и Промсвязьбанк. На фоне их неудач и наличия значимой доли безнадежной задолженности на счетах, уход в 50%-е обеспечение инвестиционными активами видится логичной мерой и сигналом рынку: «Мы ответственны перед вкладчиками и не хотим доставить им проблем».

Переходя к текущей активности компании в рамках социальной ответственности, стоит отметить, что сама операционная политика компании уже подразумевает определенный уровень работы с заинтересованными сторонами, эксплицитно отвечая на их запрос стабильности оказания услуг. В остальных аспектах корпоративной социальной ответственности или деятельности ПАО Банк «Александровский» не проявляет активности. На сайте компании нет разделов, посвященных заинтересованным сторонам, стейкхолдерам, нет проявлений сформированной стратегии КСО и каких-либо ее проявлений. Вся отчетность, предоставляемая банком – необходимая бухгалтерская отчетность для публикации публичными акционерными обществами: баланс, ОФР и отчет о движении капитала в методологии РСБУ с аудиторским заключением.

Для Публичного акционерного общества Банк «Александровский» была проведена оценка внедрения управления заинтересованными сторонами в стратегию компании.

Таблица 3.1. Оценка уровня внедрения стратегии взаимоотношения с

заинтересованными сторонами в ПАО Банк «Александровский»

ПАО Банк