Анализ системы стимулирования трудовой деятельности сотрудников учреждения уголовно-исполнительной системы

Дипломная работа

В условиях реформирования уголовно-исполнительной системы (далее — УИС), направленного на повышение эффективности деятельности, приведение ее в соответствие с современными и перспективными потребностями, проявляющимися, прежде всего в признании международных стандартов в области обращения с осужденными, возрастает значение вклада каждого органа, организации, и, наконец, сотрудника в конечный результат работы.

В успешном решении этих проблем особую роль играют совершенствование управления персоналом, поиск эффективных форм и методов управления трудовым процессом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора в целях повышения эффективности функционирования УИС за счет всестороннего развития и применения творческого потенциала каждого сотрудника, повышения уровня его квалификации, компетентности, ответственности и инициативы.

В связи с этим эффективное стимулирование служебной деятельности сотрудников УИС является одной из основных составляющих процесса эффективного управления этой системой.

Необходимость проведения исследования вопросов стимулирования служебной деятельности сотрудников УИС в последнее время остро встала в связи с созданием Федеральной службы исполнения наказаний, формированием единой системы государственной службы и статуса государственного служащего, к которому, возможно, в ближайшем будущем будут относится сотрудники УИС, а также с многочисленными социально-экономическими преобразованиями, проявляющимися прежде всего в замене натуральных льгот сотрудников денежными компенсациями.

На фоне этого разрыв, появившийся между уровнем материального обеспечения и увеличением служебной нагрузки на личный состав, вызванный ростом преступности, изменением ее характера и структуры, недостаточным финансированием УИС, проблемами в привлечении молодых сотрудников для прохождения службы в организациях и органах УИС, оказывает негативное влияние на ее кадровое обеспечение, приводит к ухудшению положения дел с комплектованием кадров, к оттоку кадров из УИС, ослаблению ее профессионального ядра.

Все это обусловливает необходимость разработки теоретических, организационных и правовых основ и управленческих механизмов совершенствования системы стимулирования служебной деятельности сотрудников УИС и повышения ее эффективности.

Предмет выпускной квалификационной работы составляют общественные отношения, складывающиеся в сфере организации, осуществления и стимулирования служебной деятельности сотрудников правового обеспечения УИС.

3 стр., 1479 слов

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПРЕСС-СЛУЖБЫ В ОРГАНАХ ВНУТРЕННИХ ДЕЛ

... пресс - служба", "Пресс-служба в организации", "Пресс-служба", изучали пресс - службу, как инструмент PR - деятельности, описывали основную деятельность пресс - службы ... положительного образа сотрудников органов внутренних дел и военнослужащих внутренних войск МВД России. Работа ... общественностью. Деятельность связей с общественностью в ОВД направлена на формирование развитой системы коммуникации ...

Объектом данной выпускной квалификационной работы является система стимулирования служебной деятельности сотрудников ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по архангельской области.

Цель — обобщение теоретических, организационных и правовых основ стимулирования служебной деятельности сотрудников уголовно-исполнительной системы, мер по их совершенствования, а также поиск путей совершенствования способов стимулирования сотрудников.

В соответствии с целью работы необходимо решить

изучить теоретические основы стимулирования труда работников;

  • раскрыть основные принципы и систему стимулирования служебной деятельности сотрудников УИС;
  • проанализировать правовые основы процесса стимулирования служебной деятельности сотрудников УИС. Выявить проблемы и трудности в правовом обеспечении исследуемых вопросов;
  • проанализировать систему управления персоналом на примере ФКОУ ДПО УЦ УФСИН Росси по Архангельской области;
  • выявить основные недостатки системы стимулирования служебной деятельности сотрудников на примере ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области;
  • разработать систему мер и рекомендаций, направленных на совершенствование организации стимулирования служебной деятельности сотрудников УИС;
  • оценка эффективности предлагаемых мероприятий.

При написании работы использованы законы и нормативные правовые акты РФ, проведен анализ научных трудов по управлению в сфере правоохранительной деятельности, теории права, социологии, психологии, а также теоретических и прикладных разработок в сфере стимулирования труда.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, заключения, трех глав, списка использованных источников и приложений.

1. Теоретические основы стимулирования трудовой деятельности сотрудников УИС

1 Стимулирование, как функция управления трудовой деятельностью

Основной особенностью управления персоналом в настоящее время является возрастающая роль личности работника. Ситуация, которая сложилась в стране, несет как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане её устойчивости.

Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более образованны и амбициозны, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Не существует единого рецепта выработки механизма эффективного стимулирования работников к труду. Эффективность стимулирования, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связаны с конкретной ситуацией.

В управлении персоналом стимулирование рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутреннее стимулирование) и создания стимулов (внешнее стимулирование) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину стимулирование используются также термины мотивация и мотивирование.

Невозможно стимулировать сотрудников директивно, насильственным образом. Система стимулирования — это специальные мероприятия, направленные к внутренним ценностям и потребностям людей, работающих в организации.

Система стимулирования персонала в организации — комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но, прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких и высочайших результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству.

21 стр., 10036 слов

Анализ эффективности служебной деятельности сотрудников уголовно-исполнительной ...

... Федеральной службы исполнения наказаний по формированию мотивации служебной деятельности сотрудников уголовно-исполнительной системы и предложены меры по их устранению; рассмотрена организация функционирования органов и учреждений Федеральной службы исполнения наказаний по формированию эффективности служебной деятельности сотрудников ... организации и стимулирования служебной деятельности сотрудников ...

Представления о возможностях стимулирования труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Ф.У. Тейлор основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако в следствии экспериментов Элтон Мэйо в городе Хоторне обнаружил значительное влияние на производительность труда других факторов — психологических. Со временем появились различные психологические теории стимулирования, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру стимулирующего процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения.

В основе современных теоретических подходов к стимулированию лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций стимулирование определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Общую характеристику процесса стимулирования можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности — это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы — это внутренние побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели — это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Стимулирование как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Многие организации сталкиваются с реальными трудностями разработки и внедрения действующей и эффективной системы стимулирования. Эти трудности заключаются в следующем:

— Недостаточное понимание значения стимулирования персонала заключается в том, что стимулирующим признается наличие рабочего места как такового. Тем не менее, имея одно и тоже положение, и заработную плату, в одной организации работник может трудиться с полной самоотдачей, а в другой — спустя рукава.

  • Преобладание «карательной» системы стимулирования персонала — это культурологическая привычка: больше ругать за ошибки и меньше хвалить за успехи (или вообще не хвалить).
    4 стр., 1971 слов

    Нормативно-методическое и правовое обеспечение системы управления персоналом

    ... и обязанности рабочих; 2) права и обязанности администрации; 3) нормы, касающиеся рабочего времени и его использования, 4) специфические правила некоторых отраслей и производства. Основными нормативными ... не нарушают требования правовых предписаний, совершаются ... Для многих людей эта проблема ... и нарушение прав работников со стороны администрации, недостаткам в законодательстве, по вине сотрудника. ...

  • Не учитываются ожидания сотрудников. Эта проблема возникает тогда, когда руководство принимает решения по стимулированию сотрудников без получения от них обратной связи.

— Не учитываются интересы сотрудников. Желая поощрить сотрудников за успехи, руководство организации использует либо привычные способы стимулирования, либо те, которые находятся «под рукой», не всегда задумываясь, будет ли действительно достигнут стимулирующий эффект. В данном случае причина та же, что и предыдущих примерах: отсутствие обратной связи.

— Большой временной интервал между получением хорошего результата и поощрением. Выдача поощрения сотрудникам через слишком большое время после получения хорошего результата в работе — серьезная ошибка. Это вызывает резкую и обоснованную критику в адрес руководства.

— Отсутствие мониторинга системы стимулирования. Контроль и отслеживание эффективной работы системы стимулирования — важное условие. Оно должно выполняться не только потому, что у сотрудников меняются ожидания и интересы: кроме того, они просто привыкают к стимулирующему фактору, и он перестает влиять на повышение эффективности их работы.

  • Отсутствие поддержки системы стимулирования. Недостаточно разработать систему стимулирования персонала, не менее важно поддерживать ее на «работающем» уровне. Поддержка — это специальный и значительный этап стимулирования персонала.
  • Отсутствие у персонала информации о факторах стимулирования. Сотрудники должны знать, на какую поощрительную оценку со стороны руководства могут рассчитывать после получения хорошего результата в работе.
  • Нестабильность системы стимулирования.

Типичными проблемами в организациях, связанными с низким стимулированием персонала являются:

  • высокая текучесть кадров;
  • высокая конфликтность;
  • низкий уровень исполнительской дисциплины;
  • некачественный труд;
  • нерациональность мотивов поведения исполнителей;
  • слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;
  • отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;
  • проблемы «общественного сотрудничества» в деятельности фирмы;
  • низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;
  • низкий уровень межличностных коммуникаций;
  • проблемы при создании согласованной команды;
  • слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников;
  • неудовлетворенность работой сотрудников;
  • низкий профессиональный уровень персонала;
  • безынициативность сотрудников;
  • деятельность руководства негативно оценивается персоналом;
  • неудовлетворительный морально психологический климат;
  • недостаточное оснащение рабочих мест;
  • нежелание сотрудников повышать свою квалификацию;
  • не налаженность системы стимулирования труда;
  • низкий моральный дух в коллективе.

Построение эффективной системы стимулирования требует изучения теоретических основ стимулирования и их применение в настоящее время.

10 стр., 4892 слов

Налоговое законодательство в контексте стимулирования деятельности ...

... курсовой работы состоит в исследовании налогового законодательства и его влияния на развитие малого и среднего предпринимательства. Задачами курсовой работы являются: Изучение развития предпринимательства в России. Исследование и обобщение проблемы налогового стимулирования ... ведения или оперативного управления денежных средств в целях финансового обеспечения деятельности государства и (или) ...

Таким образом, стимулирование — процесс активизации мотивов работников (внутреннее стимулирование) и создания стимулов (внешнее стимулирование) для их побуждения к эффективному труду. Целью стимулирования является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Общая характеристика процесса стимулирования включает в себя следующие понятия: потребности, мотивы, цели. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов — способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы стимулирования весьма затруднительно.

2 Сущность и структура стимулирования трудовой деятельности

Содержание того, что в принципе способно стимулировать человека, буквально безгранично, так как все, что произведено и производится обществом, как в материальной, так и духовной сферах, в конечном счете, людьми, которые к неисчислимым видам деятельности побуждаются столь же разнообразным стимулированием. Описывать данный, содержательный, аспект стимулирования человека, — значит воспроизводить в стимулирующих терминах все разнообразие его бытия, тех задач и ролей, которые он воспроизводит, а это значит, что здесь будет отражено только частное, что само по себе не выделит существенные черты стимулирования как таковой.

Для того чтобы составить достаточно полное общее представление о стимулировании, необходимо ответить на вопросы, касающиеся сущности, содержания и структуры стимулирования, а также сущности, содержания и логики процесса стимулирования.

Одно из самых простых и распространенных определений стимулирования: мотив — это внутренняя ценность выполняемой деятельности. В самом приблизительном понимании такое определение отражает внутреннее состояние человека, однако, следует заметить, что силы, побуждающие к действию, находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил.

Исходя из этого, можно предположить, что процесс стимулирования человека подвержен как внутренним, так и внешним факторам.

В зависимости от того, что преследует стимулирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа стимулирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для стимулирующего субъекта результату. При данном типе стимулирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы.

Второй тип стимулирования своей основной задачей имеет формирование определенной стимулирующей структуры человека. Этот тип стимулирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип стимулирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа стимулирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членам.

32 стр., 15820 слов

Политические права гражданина в системе конституционных прав ...

... потребностей, интересов, талантов и способностей. Именно права человека оказываются той нормативной основой взаимодействия людей, координации их поступков и деятельности, которая позволяет преодолевать конфликты интересов, противоречия, борьбу, ... ХVII - ХVIII в.в. В Билле о правах Конституции США (1791 г.), во Французской Декларации прав человека и гражданина (1789 г.), в Вирджинской декларации ( ...

Особую роль в процессе стимулирования труда играют стимулы. Стимулы — это специфические внешние раздражители, которые играют роль «рычагов» воздействия, актуализирующих те или иные мотивы человека. Специфика стимулов в том, что сами по себе они не могут вызвать определенный вид деятельности, они могут лишь выполнять роль «катализатора» активности работников, направленность которой уже будет определяться внутренней стимулирующей структурой личности. Стимулы эффективны лишь в том случае, если они способны вызвать реакцию со стороны человека.

Процесс использования различных стимулов для стимулирования людей называется процессом мотивации. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей. Так, например, эту особенность человеческого стимулирования (т.е. ее неоднозначность и не сводимость к материальной сфере) недооценивала система стимулирования по принципу «кнута и пряника».

Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель стимулирования, так как стимулирование побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Эволюция применения различных моделей стимулирования показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели стимулирования весьма различны по своей направленности и эффективности.

Результаты изучения моделей стимулирования не позволяют с психологической точки зрения четко определить, что же побуждает человека к труду. Изучение человека и его поведения в процессе труда дает только некоторые общие объяснения стимулирования, но даже они позволяют разрабатывать прагматические модели стимулирования работника на конкретном рабочем месте.

Из всей гаммы разработанных учеными-управленцами стимулирующих моделей можно выделить, с нашей точки зрения, наиболее жизненные и оправдавшие себя на практике.

Виды методов управления:

  • кнута и пряника;
  • первичной и вторичной потребности;
  • внутреннего и внешнего вознаграждения;
  • факторная модель стимулирования;
  • справедливости;
  • ожидания;
  • социальной справедливости и др.

Самой древней и по праву классической схемой стимулирования труда может считаться теория стимулирования по принципу «кнута и пряника». Возникнув еще до появления теории управления как науки, можно даже сказать на бессознательном уровне, когда о проблеме стимулирования еще не было и речи, эта теория воздействия на человеческий труд и до сих пор заявляет о своих правах на существование. Вкратце ее суть известна практически каждому: человек реагирует на поощрение (в основном материальное) повышением производительности труда или, по крайней мере, закрепляет у себя уверенность в том, что данный тип поведения, который повлек за собой награду желателен в организации. А наказание служит индикатором недопустимого результата или качества работы со стороны подчиненного. Эффективность данного способа стимулирования подтвердила себя за долгие годы существования, однако, у этой теории есть и существенные недостатки, а точнее, оговорки или определенные условия, которые необходимы для ее нормального функционирования:

психологические, означающие, что человек не всегда поступает «логично», то есть материальное поощрение не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Эти идеи были результатом психологической критики бихевиоризма, который, как известно, развивал концепцию поведения человека по принципу «стимул — реакция». Человек — не кибернетический черный ящик, который только и способен выдавать реакцию на внешние раздражители.

организационные, то есть для реализации данного типа стимулирования необходимо существование специальных контролирующих и оценочных органов, что не всегда возможно, а зачастую просто не выгодно.

экономические, обусловленные рядом законов. Например, закон Госсена, свидетельствующий о том, что каждое новое приобретенное благо приносит меньшее удовлетворение, чем предыдущее.

Социальные, которые означают, что при определенной общественной напряженности материальные стимулы могут терять свою актуальность.

По сути, эта теория даже не является стимулирующей моделью, поскольку она работает лишь по принципу стимулирования подчиненных, но ее простота и, с определенными оговорками, эффективность делает ее актуальной и по сей день.

В настоящее время стиль работы кадровых служб предприятий оказался неприемлемым и потребовал совершенно новых форм работы с персоналом, включая подбор и расстановку кадров самих таких служб. Анализ их деятельности свидетельствует о том, что руководителями кадровых служб на предприятиях России назначались, как правило, отставные офицеры, бывшие партийные работники, не имеющие соответствующего образования и навыков в управлении персоналом. Следовательно, в условиях развития рыночных отношений, наличии явной, скрытой и потенциальной безработицы, где на рынке труда сказывается значительный удельный вес выпускников вузов и колледжей, нужны принципиально новые подходы к формированию этих служб, пересмотру их функциональных обязанностей и новых методов управления, созданию своего рода инфраструктуры взаимодействия среди руководителей всех уровней управления, планирование социальной карьеры, которые будут способствовать закреплению высококвалифицированных специалистов.

Рассуждая о необходимости разработки принципиально новых моделей стимулирования, мы не склонны преуменьшать значимость ранее действующих систем стимулирования на предприятиях России и других стран, так как, в сущности, при переходе к рыночным отношениям они и сегодня не утратили своей значимости в области материального и морального поощрения, хотя мы не отрицали их низкую социально-экономическую эффективность.

Мнение о данной проблеме сводится к тому, что любая политическая система имеет право на свое существование, если она отвечает интересам своего народа, жизненный уровень трудящихся данного государства неуклонно из года в год повышается, удовлетворяется вся гамма социальных потребностей. Если взять, к примеру, стимулирующую систему социализма, то она, к сожалению, в большей степени декларировалась, о чем мы уже говорили выше.

Механизм стимулирования призван обеспечить интеграцию интересов руководителей предприятий и его работников путем разработки разнообразных форм материального, морального и социального вознаграждения. Особое место в этих системах должны занять социально-психологические методы стимулирования и разрабатываемые для этих целей социально-психологические и организационные программы.

В настоящее время разработано и апробируется в практической деятельности большое количество стимулирующих моделей, авторы которых хорошо известны специалистам, исследующих данную проблему (А. Маслоу, Ф. Герцберг, С. Кэрролл, Т. Митчелл, Э. Лоулер, Л. Портер, Э. Мэйо, М. Грегор, Ф. Тейлор, А. Макаренко, Р. Лайкерт, Р. Блейк, Д. Моутон, В. Андреев, В. Ковалев и т.д.), которые объективно доказали необходимость применения той или иной модели как в теоретическом, так и в практическом аспектах. Вместе с тем любая предложенная стимулирующая модель имеет не только положительные моменты стимулирующего воздействия на человека и результаты его труда, но и немало предлагаемых стимулирующих факторов, которые не оказывают существенного воздействия на поведение личности в процессе трудовой деятельности. И это вполне естественное явление, так как, в сущности не может быть идеальной модели, отвечающей всем параметрам и потребностям человека.

1.3 Методы и способы стимулирования

Стимулирование как способ управления предполагает необходимость учета интересов личности, трудового коллектива, степени их удовлетворения, так как именно потребности являются важнейшим фактором поведения социальных систем. Набор потребностей различных индивидуумов, входящих в состав любой социальной системы, не одинаков, поэтом каждый руководитель должен правильно подбирать способ стимулирования к каждому сотруднику, для эффективной деятельности организации.

Важнейшим способом стимулирования является материальное, призванным играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Этот способ состоит из материально-денежного и материально-социальных.

Вторым немаловажным является духовное стимулирование, которое содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы. В психологическом подходе моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда.

Материально-денежное стимулирование — это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности. Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций.

Основной частью дохода сотрудника является заработная плата, которая по своей структуре неоднородна. Она состоит из двух частей: постоянной и переменной.

Иногда этим частям присваивают статус мощного стимула. Однако по оценкам психологов, эффект увеличения заработка позитивно действует в течении трех месяцев. Затем человек начинает работать в том же, привычном для него расслабленном режиме.

На нее влияют: совершенствование нормирования труда, внедрение научной организации, модернизация рабочих мест, перегруппировка рабочей силы, сокращение излишнего персонала, усиление заинтересованности в более сложном и квалифицированном труде.

Важнейшим направлением материально денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения. Она представляет одну из важнейших составных частей заработной платы. Целью премирования, является улучшение, прежде всего конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях.

Главная характеристика премии как экономической категории — это форма распределения по результату труда, является личным трудовым доходом.

В социальном стимулировании главной направленностью выступают отношения между людьми, выраженное, в признательности руководства заслуг работника.

Это поощрение материально — неденежными стимулами и социальными отношениями в коллективе.

Данный способ стимулирования обладает целым рядом особенностей. Во-первых, ни один из материально — неденежных стимулов не обладает такой универсальностью, как стимул материально-денежный.

Во-вторых, многие материально — неденежные стимулы имеют характер разового действия. Цикл воспроизводства потребности в большинстве продолжителен. Так, имеются материально — неденежные блага, потребность в которых практически не насыщаема, так как воспроизводится сразу же после акта предыдущего удовлетворения. Потребность в ряде других благ воспроизводится периодически не более чем один раз в год. Третьи блага удовлетворяют потребности, которые воспроизводятся в течении ряда лет. Активность работника получившего конкретный материально — неденежный стимул в дальнейшем может быть поддержана лишь с помощью других стимулов. В противном случае она снижается.

В-третьих, материально — неденежные стимулы не обладают важным свойством денег — делимостью. В то же время их и в своей совокупности трудно упорядочить в единой функции стимулирования в силу их естественной разнокачественности. Качественное разнообразие удовлетворяемых с их помощью потребностей затрудняет их сравнение между собой и иерархизацию. Теоретически возможно лишь некоторое косвенное, весьма приблизительное упорядочение с помощью других, более универсальных ценностей, такие как деньги, престиж, время.

В четвертых, материально неденежные стимулы, по-видимому, больше чем денежные приспособлены в основной массе для использования в подкрепляющей форме организации стимулирования. Их невозможно традиционно связать с определенными видами деятельности, так как каждый из них имеет неодинаковую ценность для разных людей и эта вариация слишком велика, тем более что ценность многих благ не поддается точному измерению и однозначной оценке.

Материально неденежные блага могут быть использованы в качестве стимулов потому, что получение любого из них можно связать с результатами трудовой деятельности и социальной активности работников. Они, как и любые другие, имеют морально-престижную, помимо содержательной ценности и обладают свойством выделять поощряемого из среды. Оно привлекает внимание всех и является предметом оценок и обсуждения работников.

При этом общая тенденция такова, что чем реже предмет (материальный предмет, услуга, преимущество, льгота), выполняющий функцию стимула, распространен в среде, тем выше при прочих равных условиях его престижная составляющая.

Моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда и основывается на специфических духовных ценностях человека.

Моральные стимулы — это такие стимулы, действие которые основывается на потребности человека в общественном признании.

Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом. в котором источником информации о заслугах работников выступает субъект управления; приемником — объект стимулирования, работник и коллектив, каналом связи — средства передачи информации. Поэтому, чем точнее передается такая информация, тем лучше система выполняет свою функцию.

В управленческом аспекте моральные стимулы выполняют в отношении объектов управления роль сигналов со стороны субъектов о том, в какой степени их деятельность соответствует интересам предприятия.

Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признание трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получает признание и положительную оценку, принесут уважение и благодарность. И наоборот — плохая работа, бездеятельность, безответственность должны неотвратимым образом сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и моральном авторитете работника.

Разработанное в организации моральное стимулирование работников должно отвечать следующим требованиям:

  • предусматривать поощрения за конкретные показатели, на которые работники оказывают непосредственное воздействие и которое наиболее полно характеризует участие каждого работника в решении задач, стоящих перед ним;
  • устанавливать меры поощрения за успехи в труде так, чтобы за более высокие достижения применять более значимые меры поощрения;
  • обеспечивать уверенность в том, что при условии выполнения принятых повышенных обязательств участники будут поощрены в соответствии с достигнутыми результатами;
  • усилить заинтересованность каждого работника в постоянном улучшении его производственных показателей;
  • быть простым, доходчивым и понятным для работников;
  • учитывать возрастающее общественно-политическую активность и профессионально-техническое мастерство, устойчивость высоких результатов в труде;
  • недопущение обесценивания моральных стимулов.

Для эффективного применения моральных стимулов необходимо:

  • наличие положения о статусах морального поощрения и знание их работниками;
  • шире использовать разнообразные формы морального поощрения в интересах развития творческой инициативы и активности;
  • моральное поощрение подкреплять мерами материального стимулирования, обеспечить правильное взаимодействие материальных и моральных стимулов, непрерывно их совершенствовать в соответствии с новыми задачами, изменением в содержании, организации и условиях труда;
  • о каждом моральном поощрении работника широко информировать трудовой коллектив;
  • вручать награды и объявлять благодарности в торжественной обстановке;
  • поощрять работников своевременно — сразу после достижения определенных успехов в труде;
  • развивать новые формы поощрения и устанавливать строгую моральную ответственность каждого работника за порученное дело;
  • анализировать действенность стимулирования;
  • точно соблюдать установленный порядок внесения записей о поощрении в трудовые книжки работников.

1.3 Особенности стимулирования сотрудников в УИС

Побуждение сотрудников УИС к реализации поставленных перед ним целей и задач является объективной необходимостью и должно осознаваться всеми руководителями учреждений. Эффективными стимулирующими факторами, наряду с материальными, оказываются соответствие выполняемой работы потребностям сотрудника, признание его как личности и возможность самовыражения.

В некоторых исправительных организациях сотрудникам сложно проявить себя как личность, поскольку не решены важные для них проблемы. Например, в результате опросов сотрудников на выяснение их отношения к труду, было установлено, что самое главное желание сотрудников — это повышение заработной платы, медицинское обеспечение и дополнительные дни к отпуску. Медицинское обслуживание необходимо ввиду того, что сотрудники не имеют страхового полиса и не могут получить обслуживание в обычных больницах.

К основным видам морального стимулирования в УИС относятся присвоение специальных званий, как очередных, так и досрочных или на одну ступень выше, предусматриваемых по занимаемой штатной должности, награждение ведомственными наградами. В качестве высшей формы поощрения служебной деятельности сотрудники учреждений за особые заслуги (отличившиеся в служебной и трудовой деятельности, безупречно соблюдавшие дисциплину и внесшие весомый вклад в реализацию государственной политики, нормотворческую деятельность, укрепление законности и правопорядка) могут быть представлены к награждению государственными наградами Российской Федерации. К видам морального стимулирования относятся также объявление благодарности за конкретные заслуги в служебной деятельности, награждение почетной грамотой и др.

Присвоение специальных званий сотрудникам УИС осуществляется персонально с учетом их квалификации, образования, отношения к службе, выслуги лет в специальном звании и занимаемой штатной должности, предусматривающей присвоение специального звания.

Контроль за своевременным представлением к присвоению специальных званий возлагается на начальников учреждение и органов УИС.

Присвоение специального звания в порядке поощрения досрочного и на ступень выше является одним из наиболее значимых видов поощрения, поскольку присвоение специального звания — это вид не только морального, но и материального поощрения, сопровождающийся дополнительной выплатой денежных средств.

Таблица 1.4.1. — Присвоение специального звания сотрудникам УИС

№ п/п

Специальные звания

Для представления досрочного, год

Срок выслуги в звании, год

На ступень выше заним.штатной должности, год

1

Рядовой

0,5

1,0

2

Мл.сержант

0,5

1,0

3

Сержант

1,0

2,0

4

Старший сержант

1,5

3,0

5

Старшина

Не устанавливается

6

Прапорщик

2,5

5,0

7,5

7

Мл.лейтенант

0,5

1,0

1,5

8

Лейтенант

1,0

2,0

3,0

9

Ст.лейтенант

1,5

3,0

4,5

10

Капитан

1,5

3,0

4,5

11

Майор

2,0

4,0

6,0

12

Подполковник

2,5

5,0

7,5

13

полковник

Не устанавливается

Не менее важный вид стимулирования служебной деятельности сотрудников учреждений — награждение ведомственными наградами. Начиная с октября 1989 года, в УИС учреждена первая ведомственная награда — почетный знак «за отличие в службе» I и II степени, с 2000 года — иные ведомственные награды для стимулирования служебной деятельности персонала УИС, а так же для поощрения тех, кто помогает развивать систему либо оказывает поддержку в благоустройстве структурных подразделений УИС.

К ведомственным наградам Федеральной службы исполнения наказаний (далее — ФСИН) относятся: наградное оружие, нагрудные знаки, медали и почетная грамота, являющиеся формой поощрения и стимулирования служебной деятельности работников органов и учреждений УИС за смелые и решительные действия при исполнении служебных обязанностей, умелую организацию работы, достижение высоких показателей в служебной, оперативной, производственно-хозяйственной и педагогической деятельности, успехи в совершенствовании профессионального и педагогического мастерства, личный вклад в подготовку кадров для органов учреждений УИС.

Таблица 1.4.2. — Ведомственные награды ФСИН России

№ п/п

Виды наград

1

Медаль Анатолия Кони

2

Серебряная медаль «За доблесть»

3

Бронзовая медаль «За доблесть»

4

Медаль «За усердие» I степени

5

Медаль «За усердие» II степени

6

Золотая медаль «За укрепление уголовно-исполнительной системы»

7

Серебряная медаль «За укрепление уголовно-исполнительной системы»

8

Медаль «В память 125-летия УИС России»

9

Медаль «В память 200-летия Минюста России»

10

Почетная грамота Минюста РФ

11

Почетный знак УИС Минюста РФ «за отличие в службе» I степени

12

Почетный знак УИС Минюста РФ «за отличие в службе» II степени

13

Нагрудный знак «За службу на Кавказе»

14

Памятный знак УИС Минюста России

15

Почетный работник УИС

Стимулирование служебной деятельности сотрудников УИС — это система внутренних побуждений сотрудника, основной компонент его самосознания, определяющий его поведение в труде и реакции на конкретные условия работы и применяемые формы стимулирования.

В УИС существуют следующие типы стимулирования, в соответствии с которыми и должна строиться работа с сотрудниками:

инструментальное (стимулирование заработной платой. Сама по себе работа и её содержание не представляет особой ценности, а карьерный рост рассматривается лишь как возможность получать повышенную заработную плату);

профессиональное (в данном стимулировании, в отличии от инструментального, не так важна заработная плата, как сама работа. Работа для такого сотрудника — это способ самовыражения и возможность доказать, что он способен выполнять то, что другим не под силу);

патриотическое (сплочение коллектива. Система стимулирования для данного типа сотрудника — это объявление благодарности ну и объявление выговора, а штрафы и премии малоэффективны);

хозяйское (предоставление свободы в действиях и самостоятельность);

люмпенизированное (наиболее характерная для сотрудников нашей страны, никакие методы сотрудника не вдохновляют, кроме метода «кнута»).

Но не нужно забывать, что каждый тип стимулирования подходит для каждого сотрудника по-разному, в зависимости от их характера, ценностей, моральных качеств.

В первой главе мы дали определение системы стимулирования персонала, рассмотрели функции стимулирования в управлении трудовой деятельностью. Также рассмотрели сущность стимулирования и выявили методы и способы стимулирования. Были изучены нормативные акты, регламентирующие процесс стимулирования служебной деятельности сотрудников УИС и содержащие законодательно закрепленные способы стимулирования их труда.

2. Анализ стимулирования персонала в ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области

.1 Общая характеристика ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области

Федеральное казенное образовательное учреждение дополнительного профессионального образования Учебный центр УФСИН России по Архангельской области находится в городе Архангельске.

За период существования Учебного центра в нем было обучено более 6 000 человек с различных территориальных органов ФСИН России.

Учебный центр образован 5 января 1999 г. приказом Главного Управления исполнения наказаний Министерства внутренних дел от 21 октября 1998 г.

Раньше на месте Учебного центра располагалась воинская часть, после того как расформировали воинскую часть, здание передали на баланс ФСИН России.

После чего было решено на территории бывшей воинской части расположить ФКУ УК УФСИН России по Архангельской области, ФКУ ОСН УФСИН России по Архангельской области и ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области.

Становление Учебного центра проходило в непростых условиях. Коллективу сотрудников Учебного центра пришлось практически за полгода восстановить и подготовить к занятиям аудитории, организовать проживание и питание слушателей.

Приказом Минюста России от 29 августа 2000 г. № 258 преобразован в Государственное образовательное учреждение «Учебный центр Управления исполнения наказаний Министерства Юстиции Российской Федерации по Архангельской области».

Приказом Минюста России от 4 апреля 2001 г. № 109 преобразован в Государственное образовательное учреждение «Межрегиональный Учебный центр Управления исполнения наказаний Министерства Юстиции Российской Федерации по Архангельской области».

Приказом ФСИН России от 30 марта 2005 г. № 215 преобразован в Федеральное государственное образовательное учреждение начального профессионального образования «Межрегиональный Учебный центр УФСИН России по Архангельской области».

Приказом ФСИН России от 13 июня 2007 г. № 307 переименован в Федеральное государственное образовательное учреждение дополнительного профессионального образования «Учебный центр Управления Федеральной службы исполнения наказаний по Архангельской области»

Приказом ФСИН России от 28 марта 2008 г. № 200 переименован в Федеральное бюджетное образовательное учреждение дополнительного профессионального образования «Учебный центр Управления Федеральной службы исполнения наказаний по Архангельской области»

Приказом ФСИН России от 28 февраля 2011 г. № 99 переименован в Федеральное казенное образовательное учреждение дополнительного профессионального образования «Учебный центр Управления Федеральной службы исполнения наказаний по Архангельской области».

Учебный цент выполняет значимую роль в развитии и функционировании уголовно-исполнительной системы. Предметом и целями деятельности ФКУ ДПО УЦ УФСИН по Архангельской области являются:

1) организация и проведение профессиональной подготовки и повышения квалификации сотрудников уголовно-исполнительной системы;

2) повышение профессиональных знаний специалистов, совершенствование их деловых качеств, подготовка их к выполнению новых трудовых функций;

) удовлетворение потребностей специалистов в получении знаний о новейших достижениях в соответствующих отраслях науки и техники, передовом отечественном и зарубежном опыте;

) совершенствование правового, нравственного, эстетического и физического воспитания сотрудников УИС, привитие им высоких профессиональных качеств, дисциплинированности, исполнительности и моральной стойкости.

Основным видом деятельности Учебного центра, является дополнительное профессиональное образование и профессиональная подготовка. На базе Учебного центра осуществляется:

) профессиональная подготовка сотрудников учреждений УИС, впервые принятых на службу на должности рядового, младшего и среднего начальствующего состава;

) повышение квалификации среднего начальствующего состава УФСИН России по Архангельской и подчиненных ему учреждений;

) подготовку и проведение учебных сборов, семинаров по направлениям деятельности, планируемым ФСИН России, УФСИН России по Архангельской области и Учебным центром;

) изучение и обобщение передового опыта работы по организации службы в УИС и подготовке кадров в подразделениях и образовательных учреждениях ФСИН России, других ведомствах;

) функции государственного заказчика, в том числе в области государственного оборонного заказа, в порядке, установленном законодательством РФ;

) ведение делопроизводства, документационного обеспечения и электронного документооборота, в том числе рассмотрение предложений, жалоб, заявлений граждан;

) мероприятия по мобилизационной подготовке и гражданской обороне.

Таким образом, ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области осуществляет программу развития системы ведомственного профессионального образования, которая представляет собой комплекс мероприятий ФСИН России, направленных на совершенствование профессионального образования и подготовки кадров в рамках развития УИС Российской Федерации.

Изучив характеристику учреждения и особенности его деятельности необходимо рассмотреть организационную структуру управления, которая приведена в приложении 1.

Как видно из приложения 1 ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области имеет выраженную линейно-функциональную структуру, что является типичным для УИС и большинства государственных организаций. Во главе организационной структуры Учебного центра стоит начальник учреждения. У начальника два заместителя: заместитель начальника по учебной работе и заместитель начальника курирующего вопросы кадров и воспитательной работе. У каждого заместителя, в соответствии с должностными обязанностями, находится в подчинении подразделения, которыми изнутри управляют начальники подразделений. Данный вид организационной структуры обуславливается субординацией, то есть связи руководства и подчиненных. Так же связи организационной структуры среди подразделений и в подразделениях существуют несколько видов:

) организационно-предметные, возникающие между работниками по поводу использования ими различных средств;

) организационно-функциональные, то есть взаимосвязи между работниками по степени их участия в профессиональном совместном труде.

В каждом отделе Учебного центра работает от 1-го до 4-х сотрудников. Расстановка кадров осуществляется на основании штатного расписания, а так же работник подбирается на должность в соответствии с квалификационными требованиями.

2.2 Количественный и качественный состав персонала в ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области

Учет численности сотрудников работающих в ФКОУ ДПО УЦ УФСИН по Архангельской области производится отделом кадров УФСИН России по Архангельской области. Группа кадров Учебного центра составляет отчет о численности сотрудников работающих в Учебном центре, следят за работой сотрудников, ведут учет качественного и количественного состава работников, правильностью присвоения специальных званий и т.д.

Таблица 2.2.1. — Количественный состав сотрудников ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области

Постоянный состав УЦ

Кол-во должностей по штату

Факт, Чел.

Аттестованный состав

Гражданский персонал, Чел.

Ст., ср.

Мл.

Штатная численность постоянного состава

31

31

23

2

6

Руководство: Начальник Заместитель начальника Заместитель начальника

1 1 1

1 1 1

3

Учебный отдел: Преподаватель-методист Инспектор учебной части Специалист по учебно-методической работе

1 1 1

1 1 1

2

1

Начальники циклов

4

4

4

Ст. преподаватели

4

4

4

Преподаватели

5

5

5

Канцелярия

1

1

1

Группа кадров

2

2

2

Строевое подразделение

2

2

1

1

Финансовая служба

2

2

1

1

Техническая служба

1

1

1

Редакция многотиражной газеты для осужденных

4

4

1

3

Еженедельно группа кадров Учебного центра составляет отчет и предоставляют информацию о состоянии работы с кадрами в УФСИН России по Архангельской области. В отчете обязательно указывается численность сотрудников по категориям, список вакантных должностей, уволенные и откомандированные сотрудники, проводимые мероприятия с личным составом Учебного центра.

Анализ численности персонала ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области показал, что на сегодняшний день штат Учебного центра полностью укомплектован и составляет 31 человек, из них аттестованных сотрудников — 25 человек, вольнонаемного персонала — 6 человек. Из аттестованных сотрудников старший и средний начальствующий состав — 23 человека, младший начальствующий состав — 2 человека.

Полная комплектация ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области связана с проведением организационно-штатных мероприятий, в свете реформирования УИС.

Любое учреждение или организация стремится к наиболее эффективному и качественному достижению своих целей и задач, а так же старается затрачивать на их достижение меньше ресурсов. Одними из самых главных показателей, от которых зависит эффективность и качество работы Учебного центра, является уровень образования и опыт работы, которые представлены на рисунке 2.2.1 и рисунке 2.2.2.

 особенности стимулирования сотрудников в уис 1

Рисунок 2.2.1. — Уровень образования среди постоянного состава ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области

Из рисунка 2.2.1 видно, что большинство постоянного состава имеет высшее образование (87,10 %), это очень хорошо влияет на эффективность функционирования Учебного центра. Такой высокий показатель высшего образования в учреждении, объясняется тем, что оно является обязательным требованием при приеме на службу, так как ФКОУ ДПО УЦ УФСИН по Архангельской области это учреждение дополнительного профессионального образования и основной его деятельностью является организация и проведение профессиональной подготовки и повышения квалификации сотрудников УИС.

 особенности стимулирования сотрудников в уис 2

Рисунок 2.2.2. — Структура персонала в УЦ по стажу работы

Анализируя данные рисунка 2.2.2, можно сказать, что большая часть персонала ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области имеет стаж работы от 5 до 10 лет и составил 45,20 %, меньше всего сотрудников с небольшим стажем работы (22,60 %), сотрудников со стажем работы свыше 10 лет составило 32,20 %. Данная ситуация на сегодняшний день является благоприятной, так как большая часть коллектива имеет достаточный опыт работы, что должно положительно влиять на эффективность работы Учебного центра. Сотрудников с стажем работы свыше 10 лет на 9,60 % превышает количество сотрудников со стажем службы от 1 до 4 лет, данный факт показывает, что в ближайшее время этот процент сотрудников может выйти на пенсию, что в дальнейшем может привести к не комплекту штатной численности ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области.

Так же для анализа численности персонала ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области необходимо изучить текучесть кадров, данный анализ позволит нам наиболее эффективно и компетентно оценить кадровую политику Учебного центра.

Таблица 2.2.2. — Текучесть кадров за период с 2009 год по 2012 год

Показатель

2009 г.

2010 г.

2011 г.

2012 г.

Человек

Прин.

Увол.

Текуч.%

Прин.

Увол.

Текуч.%

Прин.

Увол.

Текуч.%

Прин.

Увол.

Текуч.%

Вольнонаемные (высшее)

3

4

16,3

1

2

6,7

1

1

5,0

Вольнонаемные (средне-проф.)

1

2,2

Аттестованные (высшее)

6

5

25,6

5

5

22,2

2

6

20,0

2

6

25,8

Аттестованные (средне- проф.)

2

1

7,0

1

2

7,5

5

16,1

Среднесписочная чис-ть

43

45

40

31

всего

11

10

48,8

7

7

31,1

4

9

32,5

2

11

41,9

Из таблицы 2.2.2. видно, что на протяжении всего исследуемого периода текучесть кадров, относительно небольшого количества персонала, очень велика. Самый меньший показатель текучести кадров зарегистрирован в 2010 г. составил 31,1 %, но все равно является достаточно высоким по отношению к штатной численности персонала ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области. Самый высокий показатель текучести сотрудников в 2009 г. и составил 48,8 %, в этом году было принято 11 чел., так же в этом году было уволено 10 человек, поэтому не является положительным данный факт. В 2012 г. были зарегистрированы второй по высоте текучести кадров (41,9 %) и самый высокий показатель увольнений персонала (11 чел.), самый низкий показатель по приему на службу (2 чел.).

Это можно объяснить тем, что в связи с реформой УИС в Учебном центре проводятся мероприятия, связанные с совершенствованием организационно-штатной структуры подведомственных учреждений. В связи с проведением организационно-штатных мероприятий, выразившаяся в сокращении численности штата Учебного центра, нагрузка на личный состав увеличилась, что в дальнейшем может отразиться на качестве организации и проведении профессиональной подготовки и повышении квалификации сотрудников УИС.

Данные о численности переменного состава (слушателей) ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области в 2010-2012 гг. представлены в таблице 2.2.3.

Таблица 2.2.3. — Динамика численности переменного состава ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области в 2010-2012 гг.

Программа обучения

2010 г. Чел.

2011 г. Чел.

2011 г. к 2010 г., %

2012 г. Чел.

2012 г. к 2011 г., %

I. Проф. Подготовка в том числе: Ряд. и мл. нач. состав Средний нач. состав

681

424

62,3

228

53,8

446

335

75,1

201

60,0

235

89

37,9

27

30,3

II. Повышение квалификации: Ряд. и мл. нач. состав

200

218

109,0

111

50,9

124

158

127,4

68

43,0

Средний нач. состав

76

60

78,9

43

71,7

III. Судебные приставы

10

9

90

28

311,1

Всего

891

651

73,1

367

56,4

Как видно из таблицы 2.2.3., происходит стремительное снижение количества слушателей на протяжении всего исследуемого периода, в 2011 г., по сравнению с 2010 г., количество переменного состава уменьшилось на 26,9 %, а в 2012 г., по сравнению с 2011 г. количество слушателей уменьшилось на 43,6 %. Это происходит ввиду того, что в связи с реформированием УИС, во всех территориальных органах ФСИН России проводятся мероприятия, связанные с совершенствованием организационно-штатной структуры подведомственных учреждений.

.3 Анализ системы стимулирования ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области

Стимулирование, как способ управления, предполагает необходимость учета интересов личности, трудового коллектива, степени их удовлетворения, так как именно потребности являются важнейшим фактором поведения социальных систем. Необходимо отметить, что набор потребностей различный индивидуумов, входящих в состав любой социальной системы, не одинаков. Такой индивидуальный спектр потребностей обусловлен процессом формирования личности и от влияния среды.

Сама по себе потребность не может побудить сотрудника к каким-то определенным действиям, поэтому для более рационального и эффективного стимулирования труда персонала, необходимо в первую очередь определить существующее состояние системы стимулирования в Учебном центре.

Для выявления существующего положения со стимулированием сотрудников в ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области нами было проведено анкетирование, для изучения существующей обстановки по стимулированию труда персонала. Анкета приведена в приложении 1.

В анкетировании принимало участие 19 человек, что составляет 61,3 % от всего постоянного состава учреждения, из следующих отделов: учебная часть, цикл специальных дисциплин, цикл общеправовых и социальных дисциплин, цикл боевой и физической подготовки, цикл кинологической службы, строевое подразделение, группа кадров, финансовая служба и техническая часть.

Анализ анкетирования сотрудников показал:

) По возрастному показателю больше половины опрошенных сотрудников (63,2 %), в возрасте от 30 до 45 лет, затем сотрудники старше 45 лет (26,3 %) и всех меньше сотрудников до 30 лет (10,5 %).

 особенности стимулирования сотрудников в уис 3

Рисунок 2.3.1. — Анализ возрастной структуры опрошенных сотрудников

) по половой структуре количество опрошенных составило с небольшой разницей: мужчин — 57,9 %, женщин — 42,1 %.

 особенности стимулирования сотрудников в уис 4

Рисунок 2.3.2. — Анализ по половой структуре

Проведя анкетирование, нам необходимо провести анализ собранной информации. Проанализируем каждый вопрос анкеты отдельно.

. Замечает ли высшее руководство Ваши заслуги и достижения?

Данный вопрос, поможет нам оценить отношение руководства Учебного центра к подчиненным, на сколько, высоко ценятся достижения сотрудников, и отмечается это в повседневной деятельности учреждения.

 особенности стимулирования сотрудников в уис 5

Рисунок 2.3.3. — Диаграмма оценки сотрудников руководством их заслуг и достижений

Из рисунка 2.3.3. видно, что мнение большинства опрошенных сотрудников разделилось на два противоположных варианта ответа: «обращает» ответило 47,4 % опрошенных и «не обращает» ответило 42,1 %. И всего 10,5 % ответило, что руководство не всегда обращает внимание на заслуги подчиненных. Поэтому мы не можем положительно оценить отношение руководства к подчиненным и их заслуги и достижения.

. Довольны ли Вы своей работой?

Данный вопрос поможет нам оценить удовлетворенность трудом сотрудников, условия труда, участвующих в анкетировании и определить сотрудников нуждающихся в изменении условий работы или ее смены.

 особенности стимулирования сотрудников в уис 6

Рисунок 2.3.4. — Диаграмма анализа удовлетворенности сотрудниками трудом

Из рисунка 2.3.4. видно, что превосходящее количество сотрудников удовлетворено своей работой — 78,9 % и всего лишь 21,1 % не удовлетворены своей работой. То есть их устраивают условия труда, довольны своей работой.

. Готовы ли Вы поменять свое место работы, если представится возможность?

Данный вопрос поможет нам оценить, социально-психологический климат в коллективе и насколько сотрудники удовлетворены местом своей работы, склонны ли они к ее смене, если представится возможность.

 особенности стимулирования сотрудников в уис 7

Рисунок 2.3.5. — Распределение ответов на вопрос «Готовы ли Вы поменять свое место работы, если представится возможность»

Таким образом, 42,1 % — сотрудников не желают менять место работы, 57,9 % — готовы его сменить.

Для того чтобы более конкретнее узнать причину такого большого количества сотрудников желающих сменить место службы, были заданы дополнительные вопросы.

. Как к Вам относится коллектив Учебного центра?

 особенности стимулирования сотрудников в уис 8

Рисунок 2.3.6. — Распределение ответов на вопрос «Как к Вам относится коллектив Учебного центра?»

,6 % опрошенных сотрудников оценили отношение коллектива к ним, как равнодушное. Данный факт говорит о существующей проблеме во взаимоотношении между сотрудниками.

. Как действует существующая обстановка в Учебном центре на Вас?

 особенности стимулирования сотрудников в уис 9

Рисунок 2.3.7. — Распределение ответов на вопрос «Как действует существующая обстановка в Учебном центре?»

Из рисунка 2.3.7 видно, что большую часть коллектива (68,4 %) существующая обстановка в Учебном центре не радует, но и не угнетает. Это говорит так же о проблеме, существующей в самом коллективе, который не удовлетворен социально-психологическим климатом. Данный результат опроса сотрудников показал, насколько сложны взаимоотношения в коллективе и что необходимо соответствующее стимулирование и моральная поддержка сотрудников.

. Какие денежные материальные стимулы побуждают Вас к трудовой деятельности?

Данный вопрос поможет нам определить наиболее эффективные материальные методы стимулирования сотрудников, собственное предпочтение коллектива в вознаграждении их труда.

 особенности стимулирования сотрудников в уис 10

Рисунок 2.3.8. — Диаграмма денежных материальных стимулов сотрудников ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области

Из рисунка 2.3.8. видно, что всеми предпочитаемым вознаграждением труда является постоянное получение зарплаты, так ответило 100 %, опрашиваемых сотрудников. И, так как у большинства сотрудников Учебного центра достаточно большой стаж службы в УИС, вторым предпочитаемым материальным стимулом, является вознаграждение за выслугу лет и составило 68,1 %. Затем идут денежное поощрение — 63,2 % и индексация заработной платы — 47,3 %.

. Какие неденежные материальные стимулы побуждают Вас к трудовой деятельности?

Данный вопрос поможет нам определить наиболее эффективные не материальные методы стимулирования сотрудников, собственное предпочтение коллектива в вознаграждении их труда.

 особенности стимулирования сотрудников в уис 11

Рисунок 2.3.9. — Распределение ответов респондентов ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области по видам неденежных материальных стимулов

Изучив полученные результаты из рисунка 2.3.9., можно сказать о том, что оплата коммунальных услуг — 18,2 % и оплата транспортных расходов — 27,3 %, являются наименее актуальными для сотрудников ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области, это связано с местом расположения Учебного центра — город Архангельск, ул. Мостостроителей 1, а все сотрудники проживают в данном городе. Медицинская страховка в свою очередь является наиболее актуальной, ее выбрали 54,5 % опрашиваемых сотрудников, это можно объяснить тем, что служба в УИС подразумевает под собой определенный риск жизни и здоровью сотрудника УИС. Оплату путевок на отдых выбрало 46 % опрашиваемых сотрудников, это так же является достаточно хорошим не денежным материальным стимулом.

. Какие методы управления, по Вашему мнению, влияют на Вас в наибольшей мере и способствуют к стимулированию трудовой деятельности?

Данный вопрос поможет нам определить наиболее предпочитаемый метод управления сотрудниками.

 особенности стимулирования сотрудников в уис 12

Рисунок 2.3.10. — Распределение методов управления, стимулирующих трудовую деятельность сотрудников

Большая часть сотрудников отдали свое предпочтение административному методу управления — 81,8 % и всего лишь 18,2 % выбрали социально-психологический метод управления. Это объясняется тем, что административный метод является, по их мнению, наиболее четким и регламентированным в УИС.

Проведя анализ по данным, которые мы получили в результате анкетирования, можно сделать следующие выводы.

Мы живем в государстве с рыночной экономикой, поэтому всех волнует свои собственный доход и благополучие, и сотрудник УИС не исключение. Потребность постоянного получения заработной платы выбрали все участники анкетирования, на втором месте у сотрудников ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области с небольшим отставанием от «вознаграждение за выслугу лет» расположилось «денежное поощрение» и уже потом «индексация заработной платы». Это можно объяснить тем, что большая часть персонала Учебного центра большой опыт службы в органах внутренних дел и имеют большую выслугу лет.

На первое место среди не денежных материальных стимулов отвечающие поставили медицинскую страховку (54,5 %), затем с небольшим отставанием оплату путевок на отдых, а оплата коммунальных услуг, оплата транспортных расходов и собственный вариант ответа отметило практически одинаковое количество сотрудников, 18,2 %, 27,3 %, 27,3 % соответственно. Такое большое количество выбравших медицинскую страховку связано со служебной деятельностью сотрудников УИС, которая подразумевает под собой большую морально-психологическую, физическую нагрузку, а также угрозу жизни и здоровью сотрудника УИС.

Наиболее подходящим и эффективным методом управления и стимулирования, персонал Учебного центра выбрал административный метод, так как он, по их мнению, является наиболее четким и регламентированным в уголовно-исполнительной системе.

Чуть больше половины ответивших на анкету отметило, что высшее руководство не обращает или не всегда обращает внимание на их служебные достижения. В тоже время большая часть тестируемых полностью довольны своей работой, но чуть больше половины сотрудников (57,9 %), если представится возможность, готовы поменять свое место работы.

Что касается социально-психологического климата, взаимоотношений в коллективе и отношений руководства с подчиненными, то здесь были выявлены некоторые проблемы: 57,9 % опрошенных сотрудников склонны к смене места своей службы, в связи с чем были заданны дополнительные вопросы, ответы на них говорят о том что взаимоотношения в коллективе достаточно сложные и требуют изменения. На вопрос «обращает ли руководство внимание на заслуги и достижения подчиненных?» из опрошенных сотрудников 42,1 % ответило, не обращает внимания и 10,5 % — не всегда обращает внимание.

Это говорит о том, что руководство ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области выбрало неверный метод управления и методы стимулирования подчиненных. Некоторые сотрудники отмечают, что их служебная деятельность однообразная, довольно рутинная, не всегда есть возможность проявить инициативу и творческий подход, в связи с этим становятся менее инициативными и более равнодушными к своей служебной деятельности и окружающим. Так же имеет место недостаточное стимулирование на эффективную служебную деятельность сотрудников, показывающих постоянный профессионализм и высокие результаты в служебной деятельности. Данный факт отрицательно сказывается на эффективности выполнении функций учреждения.

На основании полученных данных, можно сделать выводы, что в ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области существует ряд проблем, связанных с системой стимулированием трудовой деятельности, которые можно решить своими силами. Поэтому в третьей главе будут предложены мероприятия по совершенствованию системы стимулирования трудовой деятельности сотрудников.

3. Совершенствование системы стимулирования трудовой деятельности ФКОУ ДПО УЦ УФСИН РОССИИ ПО Архангельской области

.1 Пути совершенствования системы стимулирования в ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области

Деятельность УИС является жизненно важной для всего общества. От того, как работают подразделения УИС, зависит безопасность и качество жизни населения. Поэтому проблеме эффективного функционирования УИС уделяется достаточно пристальное внимание в последние время. Государство вкладывает невероятные средства на развитие УИС, но из-за неэффективно организованной работы, отдача от такой поддержки минимальна. В последние годы принимаются активные меры по изменению УИС в лучшую сторону, с помощью концепции развития уголовно-исполнительной системы Российской Федерации до 2020 года.

В виду концепции развития УИС Российской Федерации до 2020 года во всех учреждениях ФСИН России проводятся организационно-штатные мероприятия, которые представляют собой комплекс мер, предусмотренные законодательством РФ, направленный на создание, реорганизации, ликвидации учреждений и их структурных подразделений, изменение качественного состава учреждений. Данные мероприятия проводятся для оптимизации деятельности УИС, которые направлены на рациональное использование ресурсов, выделенных учреждениям, в целях наиболее эффективного выполнения возложенных функций и решения поставленных задач. В связи с эти ФСИН России все больше нуждается в персонале новой формации, профессионально подготовленном и способном должным образом воспринимать требования международных стандартов в сфере обращения с осужденными. Тем не менее, для того что бы привлечь или удержать таких сотрудников необходимо проводить грамотное стимулирование их деятельности. Такой вид деятельности с персоналом просто необходим, в связи с тем, что на одном энтузиазме никто, даже самый преданный своему делу сотрудник, долго не станет работать. Когда сотрудник не чувствует отдачи от своей деятельности он теряет к ней интерес, поэтому система стимулирования, совершенствование которой назрела необходимость, на сегодняшний день, должна активно развиваться сотрудниками кадровых аппаратов УИС.

Важнейшим способом стимулирования, является материальное стимулирование, призванным играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Этот способ состоит из материально — денежного и материально — социального.

Достойная финансовая компенсация является важным, но далеко не совершенным стимулирующим фактором.

Быть всегда востребованным для нынешних и будущих сотрудников — одна из главных задач любого учреждения, так же и для учреждений уголовно-исполнительной системы данный фактор является актуальным. Без высокой степени лояльности со стороны персонала невозможно достичь высоких результатов или создать прочную, надежную систему. Достичь расположенность сотрудников можно по-разному. Один из путей — создать привлекательный, гибкий и практичный компенсационный пакет.

Предложение дополнительного вознаграждения способно не только увеличить стимул к работе у сотрудников, но и создать важные преимущества для самого учреждения. Правильно внедряемые системы льгот и поощрений обязательно приведут к надежности и стабильности учреждения, так как в глазах сотрудника и потенциального работника такое учреждение будет в состоянии обеспечить профессиональный рост и стать надежной площадкой реализации сотрудником своих потребностей.

Внедрение дифференцированной системы поощрения и льгот для разных уровней персонала в сочетании с реальной возможностью карьерного роста так же увеличивает стимул к выполнению своих должностных обязанностей сотрудниками.

Другим преимуществом социального пакета является формирование корпоративной культуры и командного духа. Общие мероприятия, посещение спортивного зала объединяют коллектив и формируют благоприятную атмосферу в учреждении, что является одним из самых важных факторов в достижении максимально эффективной деятельности учреждения.

Кроме функции стабилизации персонала, система льгот и компенсаций, может решать еще ряд задач.

При помощи социального пакета можно формировать и поддерживать у сотрудников и их членов семьи положительные привычки: занятие фитнесом, регулярное питание, своевременное медицинское обследование, посещение культурных мероприятий, поездки на природу.

В этом случае учреждение выигрывает за счет уменьшения пропусков работы сотрудниками по причине болезни, а так же снижение вероятности допущений сотрудниками нарушений, как в служебной деятельности, так и за ее пределами, по причине усталости или негативного климата в учреждении.

3.2 Мероприятия по совершенствованию системы стимулирования в ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области

Социальный пакет — это своего рода привилегии, которые демонстрируют сотруднику его значимость в учреждении, что в нем нуждаются и пытаются создать для него наиболее оптимальные и эффективные условия работы.

От правильного и точного управленческого решения часто зависит, удастся привлечь новый с большим потенциалом сотрудников и удержать уже имеющийся высококвалифицированный персонал или нет, ведь от этого зависит эффективность деятельности учреждения и само его существование.

Для того чтобы социальный пакет реально влиял на эффективность деятельности учреждения, повышая лояльность, вовлеченность персонала, привлекая высокопрофессиональные кадры, важно, чтобы руководство Управления Федеральной Службы Исполнения Наказания по Архангельской области относились к его формированию как к долгосрочной инвестицией в персонал. Только тогда эти усилия и средства принесут реальную выгоду для учреждений, а не будут простой формальностью. Начиная работу над формированием будущего социального пакета или оценивая действующий комплект компенсаций и льгот, необходимо ответить на следующие вопросы.

. Чего хочет руководство достичь, внедряя социальный пакет? По достижению цели, на какие результаты рассчитывает?

Данные вопросы помогут руководителям определить, что им необходимо достичь и каких усилий и средств данное мероприятие им будет стоить. Будут ли оправдывать затраченные средства достигнутый результат.

. На какую целевую аудиторию и возрастную группу ориентируются специалисты, работающие над созданием социального пакета?

Это поможет сразу определить виды и способы разработки социального обеспечения и вознаграждения, которые необходимо будет внедрять, а которые за ненадобностью сразу же убрать из списка.

. Какие потребности у каждой из выделенных целевых групп?

Например, для сотрудников, имеющих детей, заинтересуются предложением, касающиеся организации мероприятий и активного отдыха для детей, а для сотрудников, у которых дети не подходят по возрастной категории, более актуальным покажется мероприятия связанные с культурным просвещением. Поэтому на первых этапах разработки социального пакета необходимо выделить основные целевые группы.

. Какой подход создания социального пакета для учреждения наиболее приемлем?

Современный опыт управления персоналом предлагает различные подходы к формированию системы льгот и их распределению. Мы предлагаем рассмотреть несколько, наиболее распространенных, способов.

. Иерархический принцип распределения льгот социального пакета.

В организации существует некоторый набор льгот. Чем выше сотрудник находится по иерархической лестнице, по таким показателям как выслуга лет, занимаемая должность тем больше ему предоставляется видов льгот. Так, к примеру, если данный принцип распределения льгот будет внедрен в ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области, необходимо будет ввести пять уровней социальных пакетов. К первому уровню будет относиться руководство Учебного центра: начальник и два заместителя начальника. Второй уровень включать шесть человек, которые являются начальниками отделов. К третьему уровню будут относиться, старшие подразделений. Весь оставшийся офицерский состав, в количестве девяти человек, относится к четвертому уровню. Пятый уровень включает в себя младший начальствующий состав, в количестве 2 чел. Данный иерархический принцип распределения льгот социального пакета изображен на рисунке 3.2.1.

ДУ

Кол-во Сотр.

Виды предлагаемых услуг

Социальные пакеты

1

2

3

4

5

1

3 чел.

Соц. Пакет 1

2

6 чел.

Соц. Пакет 2

3

7 чел.

Соц. Пакет 3

4

9 чел.

Соц. Пакет 4

5

2 чел.

Соц. Пакет 5

Рисунок 3.2.1. — Иерархический принцип распределения льгот социального пакета

Таким образом, руководство ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области, при использовании, иерархического принципа распределения льгот, будет получать социальный пакет с наибольшим количеством льгот. Но данный социальный пакет, не предусматривает, востребованы ли сотрудниками получаемые ими льготы. А сотрудники, занимаемые нижестоящую должность, возможно, будут нуждаться в данных льготах, но им будут предложены другие виды льгот, менее, по их мнению, востребованные.

. Социальный пакет «Кафетерий» или «Бизнес-ланч».

Данный социальный пакет, в отличие от иерархического принципа распределения льгот, предусматривает возможность сотрудникам самим выбрать наиболее приемлемый вариант социального пакета, который бы включал в себя самые необходимые виды льгот. Успешная реализация данного вида социального пакета требует подготовленной работы.

Перед внедрением данной системы стимулирования, а в будущем ежегодно в учреждении должно проводиться анкетирование и опрос сотрудников, задачей которых является определение набора льгот, наиболее привлекательных для сотрудников разных целевых и возрастных групп. В анкете должен быть предоставлен список льгот, которые существуют на сегодняшний день в учреждении и которые оно может предложить. Сотруднику предлагают отметить, какими льготами, он хотел бы пользоваться в этом году и указать значимость выбранных им льгот лично для себя. Так же сотруднику предлагается указать, какими льготами, отсутствующими в списке он хотел бы воспользоваться и так же оценить их.

После обработки анкет получается список наиболее интересных для сотрудников льгот. Причем для разных целевых аудиторий могут просматриваться разные наборы социальных льгот, а какие-то уже будут очевидными лидерами всех категорий.

Далее определяется вес каждой льготы. Здесь в дело вступают финансы и бухгалтерия. Они оценивают список льгот с точки зрения расходов для учреждения. Напротив каждой льготы проставляется сумма затрат в рублях. После этого деньги переводятся в условные баллы.

Следующим шагом к созданию социального пакета является составления «меню». Например, руководство учреждения решило, что готово предоставить каждому сотруднику льготы на 500 баллов. Формируется 3 «меню» на основании информации, полученной из ранее проведенного анкетирования. Пример «меню» социального пакета по принципу «Кафетерий» приведен в таблице 3.2.1.

Таблица 3.2.1. — «Меню» социального пакета по принципу «Кафетерий»

№ Меню № льгот

Меню 1

Меню 2

Меню 3

1

ДМС

ДМС для всех членов семьи

ДМС

2

Бесплатные обеды

Бесплатные обеды

Бесплатные обеды

3

Спортивные мероприятия

Оплата моб. связи

Культурно-развлекательные мероприятия

4

Оплата моб. связи

Спортивные кружки для детей сотрудников

Оплата моб. связи

Затем необходимо проинформировать сотрудников. Любое начинание нуждается в пиаре. О наличии социального пакета и его наполнении должны знать кандидаты, приходящие на службу. Этого можно добиться с помощью размещения данной информации на официальном сайте УФСИН России по Архангельской области, на имеющихся в учреждении стендах, вручения каждому кандидату памяток, буклетов на собеседованиях, а так же в дни открытых дверей.

Внедрение нового социального пакета обязательно должно сопровождаться соответствующей рекламной кампанией внутри учреждения, включающей в себя, помимо прочего, выступление руководства перед сотрудниками, поскольку здесь очень важна идеологическая составляющая. Без правильно организованной рекламной кампании и дальнейшей поддержки любое начинание не принесет ожидаемых результатов.

Так же существует еще один распространенный вид социального пакета — «Шведский стол». Данный способ составления социального пакета является саамы демократичным, но и самым затратным. Подготовительная работа очень похожа на внедрение пакета «Кафетерий». Сотрудников каждой иерархической ступеньки информируют о том, что они имеют право использовать льготы на определенное количество баллов. В результате каждый сотрудник составляет свой индивидуальный комплект льгот и пользуется им.

Важно отметить, что когда вводится новые льготы через несколько месяцев необходимо провести анкетирование сотрудников, чтобы определить, соответствует ли качество услуги их ожиданиям. Так как возможно, что внедренные льготы руководством для улучшения условий труда сотрудников и повышения стимулов их к эффективной служебной деятельности, удовлетворяются не в той мере, в которой требуется и стоит пересмотреть предоставляемы льготы в социальных пакетах.

Из ранее приведенных подходов формирования системы льгот и их распределения, наиболее оптимальным и практичным вариантом для ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области является социальный пакет «Кафетерий». Так как Учебный Центр является ведомственным учреждением, которое осуществляет программу развития системы ведомственного профессионального образования и подготовки кадров в рамках развития уголовно-исполнительной системы Российской Федерации. Поэтому в учреждении, в котором существует выраженная линейно-функциональная структура, подразумевающая соблюдение строгой субординации среди сотрудников, занимаемых разное положение в учреждении по занимаемой должности и званию, вряд ли допустим такой подход к формированию социального пакета, как «Шведский стол», являющийся самый демократичным и самым затратным.

Иерархический принцип распределения льгот, напротив, является наиболее жестким, что так же является недопустимым, по причине того что интерес сотрудников, нуждающихся в социальных пакетах, будет недостаточно задет для наиболее эффективного стимулирования их трудовой деятельности.

Выбрав социальный пакет «Кафетерий», как наиболее подходящий для создания льгот в ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области для сотрудников, предлагаем разработать социальный пакеты с распределением льгот.

Для начала необходимо определить виды льгот, которые учреждение может предоставить сотрудникам, вызывающий наибольший интерес и в тоже время с минимальными затратами. В данный пакет мы включили

) медицинское обслуживание и страхование сотрудников и членов их семей;

2) бесплатные обеды для сотрудников;

) повышение квалификации персонала;

) спортивные секции для детей сотрудников;

) оплата мобильной связи;

) оплата проезда к месту службы;

) организация культурного досуга сотрудников и их детей.

Чтобы затратить минимальное количество финансовых ресурсов, при предоставлении сотрудникам вышеуказанных услуг, Учебному центру нужно максимально использовать свою материальную базу и УФСИН России по Архангельской области.

Рассмотрим возможность решения каждой услуги с наименьшими затратами отдельно.

. Медицинское обслуживание и страховка сотрудников и всех членов их семей.

В настоящее время сотрудники имеют право на бесплатную медицинскую помощь, в том числе на изготовление и ремонт зубных протезов (за исключением протезов из драгоценных металлов и других дорогостоящих материалов), бесплатное обеспечение лекарствами, другим медицинским имуществом по рецептам врачей в медицинских учреждениях МВД России.

Члены же семей сотрудников (супруг (супруга), несовершеннолетние дети, дети старше 18 лет, ставшие инвалидами до достижения ими возраста 18 лет, дети в возрасте до 23 лет, обучающиеся в образовательных учреждениях по очной форме обучения), а также лица, находящиеся на иждивении и проживающие совместно с сотрудниками, имеют право на медицинскую помощь в медицинских учреждениях системы МВД России только в порядке, установленном Правительством Российской Федерации.

Поэтому для того, чтобы улучшить эффективность стимулирования труда сотрудников, мы предлагаем сделать медицинское обслуживание выше указанных групп членов семей сотрудников, на тех же основаниях, что и самих сотрудников. А так же внедрить медицинское страхование сотрудников и членов их семей, следующих категорий: супруг (супруга), несовершеннолетние дети, дети старше 18 лет, ставшие инвалидами до достижения ими возраста 18 лет, дети в возрасте до 23 лет, обучающиеся в образовательных учреждениях по очной форме обучения, а также лица, находящиеся на иждивении и проживающие вместе с сотрудниками.

. В случае получения сотрудником увечья или заболевания при осуществлении служебной деятельности, а также в случае смерти сотрудника до истечения одного года после увольнения со службы, когда ВВК вынесено заключение о причинной связи смерти с телесным повреждением, полученным в связи с осуществлением служебной деятельности, или заболеванием, полученным в период прохождения службы единовременное пособие выплачивается в размере десятилетнего денежного содержания определяется из оклада денежного содержания, установленного нормативными правовыми актами РФ для сотрудников УИС по занимаемой им ранее должности и специальному званию на день его смерти.

. При исключении возможности дальнейшего прохождения службы сотрудником, признании его ВВК ограниченно годным или не годным к военной службе в связи с телесным повреждением непосредственно по окончании лечения или при определившемся неблагоприятном исходе последствий телесного повреждения, причинная связь которого определена в формулировке «военная травма», единовременное пособие выплачивается в размере пятилетнего денежного содержания определяется из оклада денежного содержания сотрудника на день его увольнения со службы в УИС по болезни или ограниченному состоянию здоровья.

Данные выплаты сотрудникам или членам их семей являются одним из видов страховки за то, что им приходится рисковать своими жизнями и здоровьем ради выполнения служебного долга. Но сегодня угроза жизни и здоровью существует везде, поэтому мы предлагаем следующие виды выплат сотрудникам и членам их семей, при несчастных случаях не только при исполнении служебных обязанностей:

. В случаях гибели сотрудника в результате несчастного случая не связанного с осуществлением служебной деятельности выплачивать единовременное пособие из расчета двухлетнего денежного содержания определяется из оклада денежного содержания сотрудника на день его смерти.

. При исключении возможности дальнейшего прохождения службы сотрудником, признании его ВВК ограниченно годным или не годным к военной службе в связи с телесным повреждением непосредственно по окончании лечения или при определившемся неблагоприятном исходе последствий телесного повреждения, причинная связь которого определена как несчастный случай, не связанного с осуществлением служебной деятельности выплачивать единовременное пособие из расчета однолетнего денежного содержания определяется из оклада денежного содержания сотрудника на день его увольнения со службы в УИС по болезни или ограниченному состоянию здоровья.

. В случаях гибели родственника сотрудника в результате несчастного случая единовременное пособие выплачивать из расчета однолетнего денежного содержания сотрудника на день смерти родственника.

. В случаях признания инвалидом родственника сотрудника в результате несчастного случая будет зависеть от категории (группы) инвалидности:

I группа инвалидности — 100% от шестимесячного денежного содержания сотрудника на день признания инвалидности.

II группа инвалидности — 75% от шестимесячного денежного содержания сотрудника на день признания инвалидности.

— III группа инвалидности — 50% от шестилетнего денежного содержания сотрудника на день признания инвалидности.

Таким образом, при внедрении в УИС такой услугу как медицинское обслуживание и страхование сотрудников и членов их семей мы добьемся лояльности со стороны персонала, а также повышения трудовой деятельности в учреждении. Человек, который видит и ощущает заботу о нем и его близких, будет предан своему учреждению. Среди сотрудников появится заинтересованность в сохранении своего рабочего места, а у кандидатов занять вакантную должность.

. Бесплатные обеды для сотрудников ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области.

Обязанность организовать для работников возможность приема пищи возложена на работодателей трудовым законодательством. Так, согласно статье 22 Трудового кодекса, организация обязана обеспечить работникам нормальные условия труда для выполнения ими выработки. К нормальным условиям труда относятся и перерывы для отдыха и питания (ст. 108 ТК).

В связи свыше сказанным, для эффективного использования возможности приема пищи персоналом, предлагаем использовать в социальном пакете такую услугу, как бесплатные обеды.

На одной территории с ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области находится ФКУ Управление по конвоированию УФСИН России по Архангельской области, на базе которого есть столовая для сотрудников.

Данный факт, что на одной территории с Учебным центром есть место, где сотрудники могут, не затрачивая времени и средств, с удобством принять пищу, является несомненным плюсом как для самих сотрудников, так и для руководства учреждения.

Немаловажным для учреждения является себестоимость данных обедов. Стоимость комплексного обеда в столовой ФКУ УК УФСИН России по Архангельской области, в который входит суп, второе блюдо, салат, компот, два кусочка хлеба, составляет 54 рубля. Рассмотрим и сравним столовую Управления по конвоированию с организациями, предлагаемые комплексные обеды с доставкой в городе Архангельск (таблица 3.2.2).

Таблица 3.2.2. — Анализ финансовой эффективности использования столовой ФКУ УК УФСИН России по Архангельской области для организации бесплатных обедов сотрудников

Название кафе

«Итальянский Дворик»

«Жеглов»

«Траттория»

«Ресто»

«Бархат»

«Grosen Wagen»

Столовая УК

Стоимость обеда на 1 человека (руб.)

205

250

270

180

280

270

54

Стоимость обеда на 25 человек (руб.)

5125

6250

6750

4500

7000

6750

1350

Стоимость обеда на 25 человек в месяц (руб.)

153750

187500

202500

135000

210000

202500

40500

Отношение стоимости обеда к затратам в столовой УК (%)

379,6

463

500

333,3

518,5

500

100

Из таблицы 3.2.2. видна финансовая выгода использования столовой ФКУ УК УФСИН России по Архангельской области для обеспечения сотрудников бесплатными обедами. Также каждый сотрудник не однократно принимал в этой столовой пищу и знает качество приготовления и обслуживания клиентов.

Таким образом, выбор столовой Управления по конвоированию будет выгодным по следующим показателям:

наиболее выгодное месторасположение столовой;

качественное обслуживание;

сравнительно низкая цена.

Использование такой возможности, как бесплатные обеды для сотрудников Учебного центра в столовой Управления по Конвоированию, является не только достаточно эффективным способом стимулирования персонала, но финансово выгодным по отношению к остальным вариантам, предлагаемые частными собственниками в городе Архангельск.

. Повышение квалификации персонала.

Для достижения целей и решения задач, поставленных перед тем или иным учреждением УИС, необходимо, чтобы руководитель любого уровня данного подразделения так воздействовал на своих подчиненных, чтобы они могли мобилизовать свои усилия для эффективной служебной деятельности. Важно не только, что будет воздействовать на сотрудников, но и то, при каких условиях это будет использоваться.

Использование той или иной системы стимулирования требует определенных условий, то есть само наличие закрепленных в нормативном порядке различных мер стимулирующего характера не способно с определенной долей эффективности воздействовать на служебную активность сотрудников УИС. Необходимо знать, использовать принципы эффективного стимулирования, а также их гармонично сочетать, что требует весьма серьезных знаний и навыков со стороны руководителя.

Мы предлагаем в рамках повышений квалификации руководства учреждений УФСИН России по Архангельской области ввести учебные курсы «Стимулирование труда персонала» на базе ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области. Данный курс поможет руководителям учреждения правильно и с наибольшим эффектом стимулировать персонал, тем самым добиваясь от них роста эффективности и качества труда. Так как предложенный нами вариант курса, будет осуществляться на базе ведомственного учреждения, это его делает финансово выгодным и позволяет сэкономить бюджетные средства.

Так как среди постоянного состава Учебного центра нет квалифицированного специалиста в области управления персоналом, мы предлагаем, заключить контракт с соответствующим специалистом из ВУЗов Архангельской области.

В городе Архангельск, цена подобных услуг как профессиональной переподготовке по курсу менеджмент организации, составляет 38 тысяч руб. А краткосрочное повышение квалификации по тому же курсу, составляет 8 тысяч руб.

Исходя из этого сравним экономию средств обучения на базе ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области с платным (таблица 3.2.3.).

Таблица 3.2.3. — Затраты на повышение квалификации сотрудников ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области

Руководящие должности по штату

Кол-во должностей

Затраты на обучение по краткосрочному курсу (руб.)

Затраты на обучение по проф. переподг. (руб.)

Начальник Учебного центра

1

8 000

38 000

Заместители начальника

2

16 000

76 000

Нач. отделов

6

48 000

228 000

итого

9

72 000

349 000

Из таблицы видно, что преподавание курса в ведомственных вузах позволит сэкономить значительные средства. Кроме того, после введения данного курса со временем можно будет анализировать качество данной программы, корректировать и вносить изменения в курс.

В рамках данного учебного курса предполагается раскрыть сущность процесса стимулирования персонала, роль руководителя, а также его личностно-профессиональных качеств в процессе стимулирования.

. Организация спортивных секций для детей сотрудников.

Немаловажной социальной льготой является предоставление учреждением детям сотрудникам возможности бесплатного занятия спортом. Для родителей очень важно, чтобы их дети росли здоровыми и полноценными. Работодатель, предлагая бесплатно организовать тренировки для детей, получает от сотрудников преданность и вовлеченность, что положительно отражается на эффективности деятельности организации. На базе ФКОУ ДПО УЦ существует следующая материальная база, которая может пригодиться при внедрении бесплатных тренировок для детей сотрудников:

тренажерный зал;

борцовский зал;

спортивный городок;

беговая дорожка;

столы для настольного тенниса.

Используя материальную базу Учебного центра, можно организовать тренировки следующего вида: тяжелая атлетика, самбо и настольный теннис.

В рамках данных спортивных секций предлагается духовное и физическое развитие детей сотрудников, а так же привлечения самих сотрудников к здоровому образу жизни.

Тренировки предлагается проводить преподавателям цикла боевой и физической подготовке, каждый вид спорта один раз в неделю, чтобы сильно не увеличивать учебную нагрузку преподавателей.

Таким образом, система стимулирования персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности самой системы в учреждении, общей системы управления и особенностей деятельности самого учреждения. Несомненно, стимулирование будет способствовать созданию благоприятного климата в коллективе и повышению трудовой деятельности.

В результате внедрения социального пакета произойдут улучшения в служебной деятельности, увеличатся показатели удовлетворенности трудом, будет проявляться заинтересованность в службе, стремление к карьерному росту, улучшению взаимоотношений между сотрудниками, четкое выполнение сотрудниками своих должностных обязанностей, соблюдение служебной этики, стремление к достижению общих целей. Также произойдет формирование положительных личностных качеств и улучшение во взаимодействии с другими отделами и службами.

трудовой стимулирование уголовный

Заключение

В современном управлении все большее значение приобретает стимулирование трудовой деятельности сотрудников. Стимулирование персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

Актуальность работы проявляется в том, что путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная, что побуждает его к деятельности, что движет человеком, можно разработать эффективную систему стимулирования для повышения эффективности деятельности учреждения.

В данной работе мы проанализировали современное состояние проблемы стимулирования служебной деятельности сотрудников УИС.

Рассмотрели общие понятия, связанные со стимулированием трудовой деятельности, их взаимосвязи с управлением и его методами, а также определили их место в системе управления. Это позволило сформировать общее понятие стимулирования трудовой деятельности сотрудников пенитенциарной системы, под которым понимается внешнее воздействие, усиливающие побуждение сотрудников к служебной деятельности с целью повышения ее эффективности.

Проанализировали процесс стимулирования служебной деятельности сотрудников УИС. Выявили проблемы в данной области управленческой деятельности и сформулировали предложения по их решению.

Были обоснованы основные принципы стимулирования труда персонала. Определены факторы, влияющие на соблюдение основных принципов стимулирования служебной деятельности сотрудников УИС.

Сформулированы основные направления по совершенствованию организационных основ стимулирования труда сотрудников УИС.

На основе проведенного анализа сделаны следующие выводы:

. Стимулирование труда сотрудников УИС носит комплексный характер, поскольку ее эффективность, в конечном счете, зависит от эффективности как системы правовых основ данного процесса, так и их применение и реализация, составляющих сущность организации управленческой деятельности.

. К основным принципам стимулирования труда сотрудников пенитенциарной системы относятся принципы:

Своевременности стимулирования персонала;

Индивидуализации и дифференциации стимулирующего воздействия;

Гласность применяемых мер стимулирующего характера;

Применение моральных и материальных стимулов;

Сочетание стимулирующих мер наказания и поощрения.

. Изучение и анализ проблем стимулирования труда сотрудников УИС возможно лишь на основе системного подхода. Для того чтобы более наглядно представить значение системы стимулирования служебной деятельности сотрудников УИС необходимо процесс стимулирования в тесной взаимосвязи с основами организации управления и используемыми при этом различными формами и методами управления.

Был проведен анализ системы стимулирования труда персонала ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области, который заключается в изучении статистического материала и проведении анкетирования.

Мы живем в государстве с рыночной экономикой, поэтому всех волнует свои собственный доход и благополучие, и сотрудник уголовно-исполнительной системы не исключение. Потребность постоянного получения заработной платы выбрали все участники анкетирования, на втором месте у сотрудников ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области с небольшим отставанием от «вознаграждения за выслугу лет» расположилось «денежное поощрение» и уже потом «индексация заработной платы». Это можно объяснить тем, что большая часть персонала Учебного центра большой опыт службы в органах внутренних дел и имеют большую выслугу лет.

На первое место среди не денежных материальных стимулов, отвечающие поставили медицинскую страховку (54,5 %), затем с небольшим отставанием оплату путевок на отдых, а оплата коммунальных услуг, оплата транспортных расходов и собственный вариант ответа отметило практически одинаковое количество сотрудников, 18,2 %, 27,3 %, 27,3 % соответственно. Такое большое количество выбравших медицинскую страховку связано со служебной деятельностью сотрудников уголовно-исполнительной системы, которая подразумевает под собой большую морально-психологическую, физическую нагрузку, а также угрозу жизни и здоровью сотрудника УИС.

Чуть больше половины ответивших на анкету отметило, что высшее руководство не обращает или не всегда обращает внимание на их служебные достижения. В тоже время большая часть тестируемых полностью довольны своей работой, но чуть больше половины сотрудников (57,9 %), если представится возможность, готовы поменять свое место работы.

Что касается социально-психологического климата, взаимоотношений в коллективе и отношений руководства с подчиненными, то здесь были выявлены некоторые проблемы: 57,9 % опрошенных сотрудников склонны к смене места своей службы, в связи с чем были заданны дополнительные вопросы, ответы на них говорят о том что взаимоотношения в коллективе достаточно сложные и требуют изменения. На вопрос «обращает ли руководство внимание на заслуги и достижения подчиненных?» из опрошенных сотрудников 42,1 % ответило, не обращает внимания и 10,5 % — не всегда обращает внимание.

Таким образом, на сегодняшний день существует острая проблема взаимоотношения и взаимопонимания не только среди руководства и подчиненных, но и среди всего коллектива. Плохой социально-психологический климат, сложные взаимоотношения в коллективе и равнодушие друг — другу приводит к недопониманию среди руководства и подчиненными, а также между самими сотрудниками, данный факт отрицательно сказывается на эффективность деятельности учреждения.

В Учебном центре сложились сложные взаимоотношения в коллективе. При плохом социально-психологическом климате возникают проблемы и недопонимание среди руководства и подчиненными, а также между самими сотрудниками, данный факт отрицательно сказывается на эффективность деятельности учреждения.

. Выявленные проблемы в системе стимулирования служебной деятельности сотрудников УИС позволили сформулировать мероприятия по созданию нового гибкого, и дифференцированного социального пакета, в который будут входить такие виды льгот как:

— Добровольное медицинское страхование сотрудников и членов их семей;

Бесплатные обеды для сотрудников;

Дополнительное повышение квалификации сотрудников;

Оплата мобильной связи;

Оплата мобильной связи;

Бесплатные спортивные секции для детей сотрудников;

Оплата проезду к месту службы;

Организация культурного досуга сотрудников и их детей.

В рамках данного социального пакета нами было разработано альтернативное добровольное медицинское страхование сотрудников УИС и членов их семей. Оно предполагает страхование жизни и здоровья сотрудников не только во время выполнения ими служебных обязанностей, но и при несчастных случаях не связанных со служебной деятельностью, а также страхование жизни и здоровья близких родственников сотрудников от несчастных случаев.

Дополнительное повышение квалификации сотрудников подразумевает под собой курс повышения квалификации в области управления персонала, предназначенное для сотрудников, относящихся к среднему, старшему и высшему начальствующему составу на базе ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области. В рамках данного курса предполагается раскрыть сущность понятия стимулирования, механизмы его воздействия, а также более эффективные методы и способы практического применения существующих форм стимулирования персонала к трудовой деятельности и всестороннего, полного их использование.

При помощи предлагаемых нами мероприятий в ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области увеличится стимул к работе у сотрудников, приведут к надежности и стабильности учреждения. Также данные мероприятия помогут сформировать корпоративную культуру и командных дух, что является одним из самых важных факторов в достижении максимально эффективной деятельности учреждения.

Список использованных источников

[Электронный ресурс]//URL: https://urveda.ru/diplomnaya/materialnoe-stimulirovanie-grajdanskogo-personala-uis/

1. Конституция Российской Федерации принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 // СПС Консультант плюс.

. Трудовой кодекс Российской Федерации // СПС Консультант плюс.

. О службе в органах внутренних дел Российской Федерации и внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации: Федеральный закон Российской Федерации от 30 ноября 2011 № 342-ФЗ (с изменениями и дополнениями) // СПС Консультант Плюс.

4. Положение о Федеральной службе исполнения наказаний: Указ Президента РФ от 13 октября 2004 № 1314 (с изм. и доп.) // СПС Консультант Плюс.

. Положение о ведомственных наградах Министерства юстиции Российской Федерации: Приказ Минюста России от 29 апреля 2002 № 120 // СПС Консультант Плюс.

. Инструкция о порядке и условиях выплаты процентных надбавок к должностному окладу (тарифной ставке) сотрудникам и гражданскому персоналу уголовно-исполнительной системы Министерства юстиции Российской Федерации, допущенных к государственной тайне: Приказ Минюста России от16 августа 2001 № 1200-к (с изм. и доп.) // СПС Консультант Плюс.

. Инструкции о порядке награждения ведомственными наградами Министерства юстиции Российской Федерации: Приказ Минюста России от 29 апреля 2002 № 120 (с изм. и доп.) // СПС Консультант Плюс.

8. О порядке возмещения ущерба в случае гибели (смерти) или причинения увечья сотруднику уголовно-исполнительной системы, также ущерба, причиненного имуществу сотрудника уголовно-исполнительной системы или его близких: Приказ Минюста РФ от 28 августа 2005 №198 (с изм. и доп.) // СПС Консультант Плюс.

. Концепция развития уголовно-исполнительной системы Российской Федерации до 2020 года: Распоряжение Правительства Р.Ф. от 14 ноября 2010 № 1772-р // СПС Консультант Плюс.

10. Акимова, М.Л. Методы управления персоналом, используемые в работе руководителя в органах внутренних дел.: Лекция / М.Л. Акимова. — Домодедово: ВИПК МВД России, 2007. — 342 с.

. Акимова, М.Л. Организационно-правовое обеспечение системы управления персоналом в органах внутренних дел: Лекция / М.Л. Акимова — Домодедово: ВИПК МВД России, 2007. — 244 с.

. Аксенов, А.А. Проблемы государственного управления в уголовно-исполнительной системе России. Состояние и перспективы (организационно-правовой аспект): монография / А.А. Аксенов. — Рязань: Институт права и экономики МВД России, 2006. — 294 с.

. Богут, П.К. Управленческая деятельность руководителя подразделения по работе с персоналом: пути решения проблем: учеб. пособие / П.К. Богут, А.Г. Котлярова. — Домодедово: ВИПК МВД России, 2007. — 235 с.

. Вилюнас, В.К. Психологические механизмы мотивации человека / В.К. Вилюнас. — М., 2008. — 218 с.

. Волков, В.М. Совершенствование деятельности руководителя органа внутренних дел: учеб. пособие / В.М. Волков, М.Н. Никитин, К.В. Сипков, Ю.Л. Хорькин. — Домодедово: ОИПТС МВД России, 2009. — 493 с.

. Гладышев, А.Г. Основы социального управления: учеб. пособие / А.Г. Гладышев, В.Н. Иванов, В.И. Патрушев. — М.: Высшая школа, 2010. — 371 с.

. Горожанин, А.В. Кадры органов внутренних дел: современные проблемы обеспечения: монография. / В.П. Сальникопа. — СПб.: Академия права, экономики и безопасности жизнедеятельности, 2008. — 360 с.

. Джидарьян, И.А. Мотивационная регуляция деятельности и поведения личности: учеб. пособие / И.А. Джидарьян. — М., 2008. — 461 с.

. Зуйков, Г.Г. Основы научной организации труда в органах внутренних дел.: учеб. пособие / Г.Г. Зуйкова. — М., 2006. — 176 с.

. Иванов, Л.В. Управление персоналом / Л.В. Иванов, В.И. Костылев, А.Э. Перельман, М.А. Феиева. — М.: ИКЦ «Март», 2007. — 256 с.

. Казанцев, Н.М. Публично-правовое регулирование государственной службы: институционно-функциональный анализ. / Н.М. Казанцев. — М.: РАГС, 2008. — 388 с.

. Кибанов, А.Я. Управление персоналом. / А.Я. Кибанова, Г.Л. Манедзаде, Т.А. Водкиной. — М.: Экзамен, 2003. — 478 с.

. Коренев, А.Л. Основы управления в органах внутренних дел: учеб. пособие / А.Л. Коренева. — М.: Московская академия МВД России, ЦЮЛ «Щит», 2001. — 396 с.

. Летунов, В.Н. Основы управления персоналом УИС: учеб. пособие / В.Н. Летунов, В. И. Огородников, Д.А: Брыков; А.А. Аксенова, С.Х. Шамсунова. — Рязань: Академия права и управления ФСИН России, 2010. — 423 с.

. Макарова, И.К. Управление персоналом: учебник по специальности «Менеджмент организации» / И.К. Макарова — М.: Юриспруденция, 2009. — 394 с.

. Маслоу, А.Г. Материальные и моральные стимулы к труду: Перевод. с англ / А.Г. Маслоу. — СПб.: Евразия, 2007. — 479 с.

. Омаров, A.M. Социальное управление: некоторые вопросы теории и практики / A.M. Омаров. — М.: Мысль, 2008. — 369 с.

. Омаров, А.М. Управлением человек. / A.M. Омаров. — М.: Политиздат, 2004. — 380 с.

. Саакян, А.К. Управление персоналом в организации: Кадровая политика. Мотивация. Структура / А.К. Сакян, Г.Г. Зайцева, Н.В. Ламшановой, Н.В. Дягилевой. — СПб.: Питер, 2002. — 375 с.

. Самыгин, С.И. Менеджмент персонала. / С.И. Самыгин. — Ростов на Дону: Феникс, 2007. — 380 с.

31. Сербиновский, Б. Ю. Управление персоналом: учеб. пособие / Б. Ю. Сербиновский. — М.: ПРИОР, 2007. — 465 с.

32. Сулемов, В.М. Совершенствование деятельности руководителя органа внутренних дел: учеб. пособие / В.М. Сулемова, М.Н. Никитина, М.В. Силкова, ЮЛ. Хорькина. — Домодедово: ВИРК МВД России, 2011. — 349 с.

. Суров, А.Н. Управление трудовыми ресурсами: справ. пособие. / А.Н. Суров. — М.: Экономика, 2007. — 343 с.

. Уткин, Э.А. Мотивационный менеджмент: практ. пособие. / Э.А. Уткин. — М. ЭКМОС, 2007. — 256 с.

. Филиппов, А.В. Работа с кадрами. / А.В. Филиппов. — М.: Экономика, 2007. — 367 с.

. Хекхаузен, Х.А. Мотивация и деятельность. / Х.А. Хекхаузен. — М.: Педагогика, 2005. — 295 с.

. Цветаева, В.М. Управление персоналом: Подбор персонала. Системы оплаты. Стили руководства: учеб. пособие. / В.М. Цветаева. — СПб.: Питер, 2010 — 389 с.

. Чайки, Ю.Я. Организация управления в уголовно-исполнительной системе: / Ю.Я. Чайки, В.М. Анисимков А.А. Аксенов, Б.Б. Казак, Н.П. Барабанов. — Рязань: Академия права и управления ФСИН России, 2009. — 532 с.

. Четвериков, B.C. Основы управления в ОВД: учеб. пособие. / B.C. Четвериков. — М.: Академия МВД России, 2006. — 352 с.

. Чижов, Н.А. Кадровые технологии. / Н.А. Чижов. — М.: Экзамен, 2009. — 352 с.

. Шадриков, В.Д. Введение в психологию: мотивация поведения. / В.Д. Шадриков. — М.: Логос. 2003. — 275 с.

. Шамаров, В.М. Организация работы с личным составом органов внутренних дел: учеб. пособие. / В.М. Шамаров. — М.: Академия МВД России, 2009. — 298 с.

. Шамсунов, С.Х. Современное состояние работы с кадрами уголовно-исполнительной системы, организация и порядок прохождения службы в органах УИС и роль руководителей территориального органа в ее организации: обзорная лекция. / С.Х. Шамсунов. — Рязань: Академия права и управления Минюста России, 2003. — 109 с.

. Шаталов, Н.И. Трудовой потенциал работника. / Н.И. Шаталов. — М.: ЮНИТИДАНА, 2003. — 399 с.

. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации: учеб. пособие. / С.В. Шекшня. — М., 2007. — 328 с.

. Шкатуля, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. / В.И. Шкатуляа. — М.: издат. группа «Норма -ИНФРА-М», 2008. — 592 с.

Приложение 1

Организационная структура ФКОУ ДПО УЦ УФСИН России по Архангельской области

 особенности стимулирования сотрудников в уис 13

Приложение 2

АНКЕТА

Уважаемый сотрудник, просим Вас поучаствовать в исследовании совершенствования стимулирования труда сотрудников в Вашем учреждении от Вологодского института Права и Экономики.

Заполните, пожалуйста, предложенную Вам анкету!

. Ваш пол М/Ж (нужное подчеркнуть)

. Стаж работы в УИС_____лет

. В каком отделе проходите службу?___________________________________

. Замечает ли высшее руководство Ваши заслуги и достижения? (нужное подчеркнуть)