Целеполагание в управлении организациями

метки: Управление, Согласование, Определение, Организация, Технология, Подразделение, Руководство, Показатель

целеполагание миссия цель управление

провести анализ системы управления организацией.

Данная работа состоит из введения, теоретической и практической частей, заключения, списка использованных источников и приложений, содержащих реальные данные исследуемого предприятия.

Персональные цели владельцев предприятия	Положения предприятия на рынке и в обществе, приращение капитала и дивиденды
Миссия предприятия	Обобщенное предназначение и направления развития
Персональные цели высшего руководства предприятия	Положение предприятия на рынке и в обществе, персональные достижения, социальный статус и вознаграждения
Цели развития предприятия	Положение предприятия на рынке и в обществе
Цели подразделений предприятия	Положение подразделения на предприятии
Персональные цели руководства подразделений	Положение подразделения на предприятии, внутрифирменный статус, личные достижения и вознаграждения
Функциональные цели	Положение и эффективность функционирования каждого функционального подразделения
Персональные цели руководства функционального подразделения	Положение подразделения на предприятии, карьера, достижения и вознаграждения
Тактические цели	Эффективность действия и достижения в краткосрочном периоде
Цели работников предприятия	Личное положение на предприятии, удовлетворенность работой, карьера, достижения, вознаграждения

Рисунок 1. Полная иерархия целей развития предприятия

Анализ полной иерархии целей развития предприятия позволяет сделать следующие выводы. С одной стороны, частичное наложение характеристик целей развития структурных подразделений и их руководителей позволяет говорить о возможности их согласования и, таким образом, о согласовании двух веток целеполагания — простой иерархии и иерархии целей участников. Необходимость учета целей руководителей вытекает еще из того факта, что их реализация позволяет «мотивировать участников на реализацию целей подразделений и, соответственно, целей развития предприятия в целом, что значительно увеличивает вероятность достижения желаемого состояния в определенный промежуток времени» [3, с.143-144]. С другой стороны, очевидно, что часто цели подразделений и работников предприятия являются противоречивыми. Задача определяется следующим образом: «не допускать антагонизма целевой ориентации работников и подразделений, что дает шанс к нахождению компромиссного решения» [3, с.144]. Отметим также, что последовательность уровней в иерархии целей развития предприятия зависит от его типа. Приведенная на рис. 1 полная иерархия целей развития предприятия ориентирована на диверсифицированные компании, где сферы бизнеса настолько разнородны, что функциональные подразделения часто становятся зависимы в своей деятельности от подразделений производственных. На специализированных предприятиях соподчиненность целей указанных подразделений прямо противоположна. Необходимо отметить ряд общих характеристик, которые следует учитывать при построении полной иерархии целей развития предприятия [3, с.145]:

• цель более низкого уровня иерархии должна быть под целью более высокого уровня (требование «дерева целей»);
• цель более высокого уровня иерархии должна ориентироваться на более длительный промежуток времени;
• цель конкретного подразделения должна быть соотнесена с делегируемыми властными полномочиями руководителю данного подразделения;
• цели могут быть качественными и не иметь количественной оценки, что ни в коей мере не снижает их значимости;
• с течением времени мотивация работников меняется, поэтому иерархия целей не есть величина постоянная, а нуждается в корректировке по мере реализации цели вышестоящего уровня.

Остановимся на верхнем уровне иерархии целей — цели развития предприятия. Целеполагание на уровне предприятия (организации) в целом имеет множественную интерпретацию в отечественной и зарубежной литературе по стратегическому планированию и управлению. Одни исследователи отдают предпочтение качественным характеристикам целеполагания, другие, напротив, считают, что только количественные показатели могут характеризовать цель. Происходит это из-за «разного понимания цели как направления развития (качественная характеристика) и желаемого состояния системы (количественная оценка)» [3, с.145]. Мы уже выяснили, что «цель подразумевает и то, и другое, поэтому следует говорить о двух сторонах целеполагания: качественных характеристиках и возможностях их количественной оценки» [3, с. 145]. Наиболее интересную интерпретацию исследований в этом направлении дает Г. Гринли. Она, по его словам, родилась как компиляция разработок различных ученых-исследователей (табл. 1).

Таблица 1. Характеристика целей развития предприятия

Группа 1. Цели направления развития
а) Лидерство на рынке б) Распространение на рынке в) Обслуживание потребителей	— конкурентные позиции уровень инноваций опережение в области технологии число рынков (сегментов) число групп потребителей число отраслей число стран надежность продукта качество продукта полезность продукта
Группа 2. Цели, характеризующие эффективность функционирования системы
а) Рост б) Прибыльность	— объем продаж объем производства уровень доходов (прибыли) выручка по отношению к рабочему капиталу (собственным оборотным средствам) по отношению к активам по отношению к уставному фонду доход (прибыль) на объем продаж
Группа 3. Внутренние цели
а) Продуктивность (рентабельность) б) Персонал	— продажи на общие активы объем запасов срок выплаты кредитов ликвидность накладные расходы на объем продаж отношения между работниками и микроклимат продвижение персонала среднее вознаграждение работников объем продаж на одного работающего
Группа 4. Внешние цели
а) Социальная ответственность	— имидж организации использование ресурсов общественная активность благосостояние жителей местности, где расположено предприятие отношение цена/доход (ограниченный уровень рентабельности)

Использование конкретных показателей целеполагания существенно различается в зависимости от страны, где расположено предприятие (табл. 2), типа предприятия (табл. 3) и его величины (табл. 4).

Таблица 2. Цели долгосрочного планирования (в %)

Цель	Великобритания	Япония	США
Объем продаж	51	88	63
Темп роста	59	64	65
Размер прибыли	53	87	57
Норма прибыли на весь капитал (или все активы)	59	42	52
Отношение прибыли к объему продаж	37	61	44
Доля на рынке	50	41	48
Базовая политика цен	49	50	70
Базовая политика извлечения прибыли	47	51	61

Таблица 3. Цели долгосрочного планирования в зависимости от типа предприятия

Цель	Специализированная компания	Диверсифицированная компания
Темп роста (%)	78	61
Норма прибыли на все активы (%)	33	56
Доля на рынке (%)	89	56

Таблица 4. Цели долгосрочного планирования в зависимости от размеров предприятия

Цель	Всего	Большие компании	Средние компании	Малые компании
Обеспечение оптимальных темпов роста в течение длительных сроков	40,5	46,4	39,6	25,1
Обеспечение непрерывной рационализации и обновления оборудования	15,3	11,9	12,5	25,0
Обеспечение оптимальной нормы прибыли в течение длительных сроков	18,7	13,3	29,2	19,4
Повышение конкурентоспособности	4,2	5,6	2,1	11,1
Обеспечение последовательности курса управления	15,1	18,5		19,4
Обеспечение устойчивости степени монополизации рынка	1,7	—	10,4	—
Сокращение издержек производства	3,0	2,2	3,1	—
Прочие	1,5	2,1	3,1	—
Итого	100	100	100	100

Как отмечает Т. Коно, «в США и Великобритании основными показателями целеполагания являются: доход на капитал (или совокупные активы); доход на акцию и снижение издержек, другими словами — преимущественно финансовые показатели. В Японии наблюдается приоритет объема продаж, массы прибыли (оба показателя характеризуют экономический рост), вознаграждения наемного персонала, добавленной стоимости и производительности труда, т.е. большее значение придается росту компании и доходам персонала» [3, с.146-147]. Объяснением этому факту служит то, что в Японии компании в меньшей степени ориентированы на акционерный капитал. Анализируя показатели целеполагания в зависимости от типа предприятия, видим, что специализированные компании делают упор на показатели роста и увеличения доли на рынке, тогда как диверсифицированные компании — на прибыль. Это определяется тем, что «специализированная компания имеет дело с монопродуктом и связывает с ним рост и расширение доли на рынке как источника получения прибыли. Диверсифицированные компании как полипродуктовые нуждаются в более общем измерителе, которым и выступает прибыль» [3, с.147]. Наиболее интегрированным показателем при целеполагании выступает объем продаж, поскольку все остальные показатели или характеризуют предприятие с точки зрения факторов его формирования (темп роста, материальные затраты), или являются расчетными от него (прибыль).

Таким образом, практика стратегического планирования западных фирм показала, что количество показателей целеполагания и их конкретный набор зависит от нескольких факторов:

• «степени проработанности плана;
• формы собственности;
• типа предприятия (специализированное или диверсифицированное);
• величины предприятия (малое, среднее, крупное)» [3, с.148].

Поэтому при составлении стратегического плана развития предприятия, функционирующего в рамках отечественной экономики, набор показателей целеполагания также не может быть определен однозначно как приемлемый для всех хозяйствующих субъектов. Что касается временного горизонта целей, то он совпадает с горизонтом стратегического плана, поскольку последний и направлен на их достижение. При этом учитывается уже упомянутое положение, что чем выше уровень иерархии в системе управления предприятием, тем глубже период целеполагания. Поэтому обычно считается, что цели на уровне предприятия в целом (высшее руководство) устанавливаются на 3-5 лет, цели подразделений устанавливаются на период от года до трех, оперативные цели считаются краткосрочными и устанавливаются сроком до одного года. Сформулированные цели развития предприятия должны удовлетворять требованиям, которые можно считать некоторыми ограничениями на процесс целеполагания. К общим требованиям (требованиям с точки зрения предприятия в целом) можно отнести следующие:

• достижимость («желаемое состояние, которого предприятие должно достигнуть через определенный промежуток времени, не может устанавливаться нереалистичным, поскольку процесс реализации целевых установок чаще всего и прежде всего связан с распределением ключевых ресурсов предприятия» [3, с.149]);

• гибкость. В условиях рынка любой хозяйствующий субъект действует в условиях большой неопределенности, что предполагает некоторые возмущения внешней окружающей среды и изменения внутренних условий (например, мотивации руководства).

  Поэтому «установленные цели должны иметь способность к некоторой адаптации (точнее, данная адаптация должна быть заложена в них заранее) к возможным изменениям, носящим несущественный характер» [3, с.149];

• измеримость, т.е. желательно, чтобы каждая качественная характеристика цели имела бы количественное наполнение;
• стимулирование на достижение желаемого состояния.

Формулировки целей развития предприятия должны иметь стимулирующий характер как для всей организации в целом (достижение конкурентоспособности продукции, устойчивое положение на рынке сбыта и т.д.), так и для каждого работника (вознаграждение, зависящее от роста объема продаж, нормы прибыли и т.д.);

• иерархичность построения целей развития. Особенно следует обратить внимание на то, чтобы сформированная цель развития предприятия соответствовала тому уровню иерархии, на котором она будет реализовываться (т.е. соответствовала уровню распоряжения ресурсами);

— четкость формулировок в плане понимания членами коллектива предприятия. Формулирование целей «не есть самоцель, а лишь один из начальных этапов стратегического управления (формулирование стратегии и ее реализация)» [3, с.150]. Поэтому понимание целей развития коллективом предприятия намного облегчает реализацию планов, а четкость формулировок способствует более высокому социальному статусу первичного хозяйственного звена в обществе, возможности стратегических альянсов и более лояльным отношениям с государством, общественными организациями и профсоюзами.

К целеполаганию с точки зрения стратегического планирования предъявляются также и специфические требования, основными из которых являются: ориентированность на тенденции внешней деловой окружающей среды; скоординированность целей между собой (их непротиворечивость); обеспечение возможности разработки конкретных планов действий, а также контроля над их реализацией. Г. Гринли предлагает следующую принципиальную схему процедуры формулирования целей развития предприятия (рис.2).

Рисунок 2. Процедура формирования целей развития предприятия

Важным моментом, положенным в основу такой процедуры, является то, что целеполагание осуществляется людьми в рамках процедуры стратегического управления. При этом необходимо учитывать следующие обстоятельства:

• а) цели должны быть системны и описывать предприятие как систему в целом (системное рассмотрение);

— б) целеполагание осуществляется в рамках организационной структуры предприятия, что означает «наличие целеполагания на каждом уровне иерархии и, следовательно, их согласование, дополнение, уточнение. В зависимости от типа предприятия, уровня планово-аналитической работы и качества управленческой деятельности возможны три схемы согласования и выработки целей, адекватных схемам стратегического планирования» [3, с.151].

Большую роль в определении желаемых значений целей играет конкурентный подход, характерный для западных корпораций. При установлении целевых значений объема продаж, темпа роста, дохода на инвестиции и доли на рынке часто исходными моментами являются значения целевых параметров у конкурентов внутри страны и во всем мире, а не стандарты, полученные на основе теоретических оценок. «В качестве инструментария многие корпорации применяют имитационное моделирование для получения прогнозов будущих значений показателей деятельности предприятия и сравнения их с целевыми установками руководства организации» [3, с.151]. Процесс формирования целей развития предприятия не заканчивается на этапе целеполагания. На всех остальных этапах стратегического управления мы возвращаемся к целям, так как все, что мы делаем далее, ориентировано на их достижение. Поэтому на любом последующем этапе стратегического управления возможны как корректировка целей, так и их полное переформулирование.

Можно указать следующие основные причины, которые могут приводить к переформированию системы целей:

• «желания, оценки и ожидания руководства предприятия (менеджеров), которые могут изменяться во времени;
• объективные изменения в жизненном цикле продукта, предприятия, отрасли, национальной экономики (сюда же можно отнести и субъективные причины — неправильно сделанный прогноз);

• изменения, происходящие в группах стейкхолдеров (нарушение достигнутого баланса, вызванное усилением одних и ослаблением других)» [3, с.151].

Таким образом, процесс целеполагания получается итеративным, т.е. многошаговым, с обратными связями. Задача, которая должна быть реализована в процессе целеполагания, заключается прежде всего в обеспечении сходимости процесса, т.е. определении баланса между целями и конкретной программой действий предприятия, обеспечивающей их (целей) полное достижение.