Стили руководства

Дипломная работа

Успешные организации отличаются от своих коллег прежде всего тем, что у них более динамичное и эффективное руководство. Вопросы эффективного руководства вызывали интерес людей с давних времен, однако, систематическое, целенаправленное их изучение началось только со времен Ф. Тейлора. За это время было проведено много исследований. Однако до сих пор нет полного согласия в отношении того, какой стиль руководства наиболее эффективен.

Проблема выбора эффективного стиля руководства стала особенно острой в последние годы. Стагнация общественного производства на рубеже 70-80-х годов была напрямую связана с серьезными недостатками в управлении и, прежде всего, в работе с персоналом.

Доминирующим стилем руководства был основной стиль управления социалистическими предприятиями или коллективами, поскольку страна постоянно боролась за план. А там, где битва, там порядок, а там, где есть приказ, там жестокость по отношению к человеку, подчиненному. Стиль руководства команды требовал особого психологического и юридического отношения.

Командир должен был уметь пользоваться силой и не имел права выражать сомнения в безупречности своих действий. Он решал, отдавая приказы, никто не должен был возражать. Это был первоначальный «этический» диапазон нашего лидера после революции. Администрирование стало главным методом на годы и десятилетия [1, c.98].

Многие хозяйственные и партийные лидеры тяготели к волевым методам, поэтому не обладали культурой управления и межличностного общения, отличались низкой моральной культурой. Надо признать, что сами обстоятельства благоприятствовали установлению такого образа мышления: сложившаяся система отношений внушала уверенность в непогрешимости избранного стиля руководства, а значит, и в твердости официальной позиции. Планово-административная система привела к тому, что во многих случаях сама система отторгала квалифицированных управленцев, поощряя иной тип руководителей — неукоснительно выполняющих директиву «сверху» и жестких к подчиненным [2, c.654].

Сейчас создаются новые, исключительно благоприятные возможности для становления высокорезультативного стиля руководства, что до недавнего времени сдерживалось, в частности, слабостью демократических начал в управлении, господством коммерческо-бюрократических приемов работы, отсутствием должной личной ответственности и прочими недостатками.

Объект исследования – стили руководства.

В центре внимания исследования особенности стилей лидерства на текущем этапе.

10 стр., 4535 слов

Административно–командная система управления 30-50-е годы И.В.Сталин

... руководитель нашей страны. Перед партийным и государственным руководством в конце 20-х годов вырисовывалась перспектива экономической беспомощности, военного бессилия. Это ... настойчивая и в то же время жестокая и командная натура. Но всё же главной чертой Сталина была ... в тяжелой индустрии (за счет напряжения всей хозяйственной системы и перераспределения средств из других отраслей), а затем, создав ...

Цель исследования — изучить стили лидерства и особенности их использования.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть понятие и структуру стилей руководства.

2. Изучить классификацию стилей руководства.

3. Рассмотреть характеристику стилей руководства.

1. ПОНЯТИЕ И КЛАССИФИКАЦИЯ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА

1.1. Лидерство и лидерские способности руководителя

Чтобы успешно выполнять управленческие функции, менеджер должен, прежде всего, уметь проявить себя как лидер.

Лидер – это индивид, к которому прислушиваются и за которыми идут люди. Он влияет на окружающих, главным образом, по социально-психологическим каналам: по каналу авторитета – члены группы признают преимущества лидера перед другими в силу его положения, опыта, мастерства, образования и т.п.;

  • по каналу характеризующих его свойств – человечность, обходительность, нравственность, чувство юмора и др. [4, с.135]

Лидерство бывает формальным и неформальным. Формальный лидер получает полномочия руководить людьми от более высокого авторитета, неформальный лидер становится таковым благодаря признанию других.

Истинный, настоящий лидер, способный вести за собой людей, — это тот, кто пользуется всеобщим признанием. Окружающие воспринимают такого лидера по четыре моделям:

1. «Один из нас». Предполагается, что образ жизни лидера идентичен образу жизни любого члена социальной группы. Лидер, как все радуется, переживает, страдает.

2. «Лучший из нас» – лидер является примером для всей группы, как человек или профессионал. Поведение лидера становится объектом для подражания.

3. «Воплощение добродетелей» – считается, что лидер является носителем общечеловеческих норм морали. Лидер разделяет с группой ее социальные ценности и готов их отстаивать.

4. «Оправдание наших ожиданий» – люди надеются на постоянство поведенческих действий лидера, независимо от меняющейся обстановки. Они хотят, чтобы лидер всегда был верен своему слову, а не отклонялся от одобренного группой образа поведения.

Не каждому руководителю дано стать истинным лидером. Им может стать человек, обладающий:

  • а) интеллектом, быстротой, гибкостью и прогностичностью ума, а также эрудированностью;
  • б) честностью;
  • в) способностью понимать людей (умением видеть в человеке личность);
  • г) уверенностью в себе.

Эти качества являются стержнем лидерского потенциала.

Таким образом, лидерство – это существенный компонент деятельности менеджера, связанный с оказанием целенаправленного влияния на поведение отдельных лиц или целой рабочей группы; инструментами такого влияния выступают навыки общения и личностные качества менеджера, отвечающие внутренним потребностям группы [6, с.157].

Существует две точки зрения на наличие или формирование лидерских качеств. Во-первых, вы должны родиться лидером; воспитывать лидера — дело безнадежное. Вторая утверждает, что лидерские способности развиваются, хотя для этого необходимы определенные психофизиологические задатки (острое внимание, хорошая память, склонность к продуктивному мышлению и др.) Сегодня преобладающим является второй подход, совмещающий теории наследственности и воспитания.

13 стр., 6130 слов

Анализ ассортимента и качества детской одежды

... детской одежды реализуемой в ООО «Глория Джинс»; Провести анализ и экспертизу качества детской одежды, реализуемой в ООО «Глория Джинс». Структура работы: 1.Теоритическая часть 1.1. Состояние и перспективы развития рынка детской одежды. Рынок молодежной одежды ... политика предприятия служит руководству указателем, стратегическим направлением ... - один из лидеров рынка женской одежды. Торговые марки ZARINA ...

А. Томпсон и А.Дж.Стрикленд, раскрывая особенности осуществления стратегического управления, выделяют следующие роли, которые обязан исполнять современный лидер [10, с.69]: предприниматель и стратег, администратор и исполнитель, помощник, наставник, оратор, распределитель ресурсов, советчик, политик, ментор и любимый руководитель.

Основные задачи, стоящие перед лидером в современных условиях по мнению А.Томпсона и А.Дж.Стрикленда, заключаются в том, чтобы:

  • быть в курсе всего, что происходит в подведомственном ему коллективе;
  • поддержать корпоративную культуру, которая позволяет организации функционировать на высоком уровне и соответствует стратегии;
  • поддерживать организацию в состоянии, отвечающем изменяющимся условиям, открытом для новых возможностей, внедряющем инновации;
  • обеспечивать консенсус и избегать противоборства интересов при формировании политики, разработке и формировании стратегии;
  • поддержать на высоком уровне этические нормы;
  • проводить корректирующие действия, совершенствующие как выполнение стратегии, так и общие стратегические показатели [13, с.75].

    1.2.

Классификация стилей руководства

Классификации стилей управления обычно представлены в виде теорий стиля руководства, причем сами теории по-разному сгруппированы современными авторами.

Одна из наиболее полных и точных классификаций теории управленческого стиля — американская. Она выделяет следующие подходы к изучению как руководства в целом, так и его стилей в частности:

1) качественный подход (Trait Approach);

2) поведенческий подход (Behavioral Approach);

3) ситуативный подход (Situational Contingency Approach).

О стиле руководства, а особенно о стилях лидерства говорили и писали с давних пор. Однако само возникновение этой концепции связано с американским исследователем Куртом Левином, который вместе с группой ученых в 1939 году приступил к изучению этой проблемы. Следует отметить, что еще до этих исследований существовала так называемая качественная теория.

Управленческие исследования долгое время заключались в поиске и выделении важных критериев отбора управленческого персонала.

При этом упор делался на определение конкретных личностных качеств, отличающих лидера от подчиненного. Однако не было единства ни в способах определения этих качеств, ни в указании этих качеств. Следовательно, нет никаких научно гарантированных качеств, необходимых непосредственно руководителю.

2. ХАРАКТЕРИСТИКА СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА

2.1. Бихевиористский подход

Ученые отказались от изучения личностных качеств как безнадежных и обратились к наблюдению за действиями лидеров, а не за их личными качествами. Поведенческий подход обеспечил классификацию стилей управления по континууму от автократического до либерального.

1. Модель Дугласа Мак-Грегора

Описание бихевиористского подхода невозможно без упоминания Дугласа МакГрегора. Его теории «X» и «Y» можно считать и теориями мотивации и теориями лидерства и теориями стилей руководства [8, с.198].

Теория «X»

1. Средний человек имеет врожденное отвращение к труду и будет

стремиться его избежать, если есть такая возможность.

2. Поэтому большинство людей необходимо принуждать к труду,

контролировать их и руководить ими под угрозой наказания, чтобы они могли сделать свой посильный вклад для достижения цели.

Сотрудник склонен к руководству, избегает ответственности, мало амбиций, хочет быть защищенным во всем.

Теория «Y»

1. У человека нет врожденной антипатии к труду. Труд естественен, так же как и отдых.

2. Если человек отождествляет себя с целями, он способствует самодисциплине и самоконтролю. Внешний контроль и угроза наказания — неподходящие средства.

3. Обязательство достигать целей — это функция вознаграждения.

4. При соответствующих обстоятельствах человек не только учится принимать ответственность, но и стремится к ней.

5. Среди трудящихся широко распространены находчивость и творческий дух.

6. Духовный потенциал едва активизируется в индустриальной жизни [16, с.204]. Теория «X» и теория «Y» позволяют нам представить два противоположных типа людей. МакГрегор считал, что каждый лидер основывал свой стиль руководства на принятии одной из этих теорий. При этом «X» характерна для автократов, а «Y» – для демократов.

Сама по себе модель МакГрегора не является чистой теорией стилей управления, но именно она позволила полнее и точнее понять существовавшие на тот момент классификации и анализировать их.

2. Традиционный подход

Под традиционным подходом понимаются в основном исследования Левина (Lewin), Липпита (Lippitt) и Уайта (White) в 1939 году, во время которых они изучили воздействие автократичного, демократического стилей управления и стиля невмешательства (Laissez — faire — Fuhrungsstils) на подростков [14, с.87].

Основными критериями разделения стилей лидерства были: степень активности руководителей и сотрудников и степень вовлеченности сотрудников в процесс принятия решений.

Автократичный, демократический и попустительский стили можно охарактеризовать с двух позиций:

  • формальная сторона,
  • содержательная сторона.

Характеристика стилей с точки зрения этих сторон представлена в табл. 1.

Таблица 1

Характеристика стилей управления

Формальная сторона

Содержательная сторона

Авторитарные (директивный) стиль

— Деловые краткие.

Распоряжения.

— Запреты без снисхождения с угрозой

— Четкий язык, неприветливый тон

— Похвала и порицание субъективны

— Эмоции в расчет не принимаются

— Показ приемов — не система

— Позиция руководителя – вне группы

— Дела в группе планируются руководителем заранее (во всем их объеме)

— Определяются лишь непосредственные цели, дальние не известны.

— Голос руководителя — решающий.

Демократический (коллегиальный) стиль

— Инструкции в форме

предложений.

— Сухая речь, а товарищеский тон.

— Похвала и порицание – с советами.

— Распоряжения и запреты – с дискуссиями.

— Позиция руководителя – внутри группы.

— Мероприятия планируются не заранее, а в группе.

— За реализацию предложений отвечают все.

— Все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются.

Нейтральный (попустительский) стиль

— Тон конвенциальный.

— Отсутствие похвалы и порицаний.

— Никакого сотрудничества.

— Позиция руководителя — внутри группы.

— Дела идут сами собой.

— Руководитель не дает указаний.

— Разделы работы складываются из отдельных интересов или исходя от лидеров подгрупп.

Приписывание формальной и содержательной сторон связано с возможностью для одежды одного стиля использовать формальную сторону другого стиля. Очень часто встречаются автократы, которые внешне ведут себя очень демократично. Кроме того, тот или иной стиль может проявиться в конкретной ситуации, обусловленной рядом условий. Например, в крайнем случае лидер может перейти на самые жестокие автократические методы.

Современные интерпретации стилей руководства

В современной литературе получили дальнейшее развитие представления как о демократическом (теперь его обычно называют кооперативным стилем), так и об авторитарном стиле руководства.

Авторитарный стиль

Согласно утонченным в последние десятилетия представлениям, авторитарный стиль может быть эффективным при решении однообразных и рутинных задач. Этот стиль правомерно применяется в случае большого разрыва в уровне образования и компетентности руководителя и подчиненных, а также в их ориентации преимущественно на материальную систему мотивации.

Эффективное использование авторитарного стиля требует от руководителя:

  • высокой ответственности;
  • строго самоконтроля;
  • широкого предвидения;
  • развитой способности принятия решений;
  • хороших организаторских качеств, способности проводить решения в жизнь.

Предполагается, что средний рабочий старается максимально избегать работы, не проявляет инициативы, боится ответственности и хочет, чтобы его направляли. Он может хорошо работать лишь при строгом контроле и достойном вознаграждении [17, с.139].

Для эффективности авторитарного стиля необходимо, чтобы подчиненные:

  • признавали начальника единственной руководящей инстанцией и ориентировались только на него;
  • правильно воспринимали и строго исполняли его распоряжения;

— Авторитарный стиль имеет свои сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их осуществление, позволяет быстрее стабилизировать ситуацию в не сложившихся, конфликтных группах. Недостатками авторитарного стиля являются ограничение возможностей мотивации, независимости и развития подчиненных, а также опасность принятия неверных решений из-за субъективности или чрезмерной перегрузки руководителя. При таком стиле руководства мотивация подчиненных существенно ограничивается тем, что руководитель социально отделяется от подчиненных, дает им неинтересную работу и под угрозой наказания вызывает в них страх. В такой ситуации у работников обычно формируется безразличное, если не полностью отрицательное отношение к руководителю и компании в целом. Из-за чинимых начальником препятствий в получении полной и достоверной информации подчиненные вынуждены добывать ее неформальным путем, что часто ведет к ее искажению, распространению различного рода слухов и сплетен, негативно влияющих на атмосферу в коллективе [11, с.254].

Современные исследователи, отмечая научную и методологическую ценность ранних разработок проблем стилей лидерства, отвергают упрощенный подход к классификации всего разнообразия лидерского поведения и делят их всего на три конкретных стиля. На практике даже два, поскольку потворство в целом неэффективно и не может быть сознательно культивировано.

Исследователи отмечают чрезвычайную сложность и даже практическую невозможность реализации этих стилей, подчеркивают их идеально-типичный характер и их оторванность от реальности.

Идеально-типичный характер рассматриваемых стилей означает, что все они представляют собой крайние, идеальные модели поведения, точное соответствие которым очень трудно найти в жизни. В поведении подавляющего большинства лидеров обычно сочетаются различные элементы, присущие каждому из этих стилей, поэтому для характеристики стилей лидерства необходимы более точные исследовательские инструменты.

Изменения авторитарного стиля руководства выражаются в классификации, в которой они разделены по характеристикам отношений между лидером и подчиненными. Выделяются патриархальный; харизматический; автократический и бюрократический стили руководства [14, с.139].

Патриархальный стиль руководства, Харизматический стиль руководства

Обычно харизматичный лидер не доверяет организационным структурам и пытается объяснить успех организации своими личными качествами, чтобы сохранить имидж незаурядной личности. Строгое регламентирование прав и обязанностей отсутствует. Руководящий орган подобен «штаб-квартире», состоящей из лидера и доверенных лиц, обязанности которых часто дублируются. Спрос на харизматических лидеров обостряется, как правило, во время кризисов и чрезвычайных ситуаций. В такие времена вера в спасение через присутствие харизматического лидера заменяет желание использовать рациональные стратегии и демократические процедуры для решения проблем.

Автократический стиль руководства

Бюрократический стиль руководства характеризуется максимальной анонимностью и формализацией отношений между начальником и подчиненным, минимизацией личной власти руководителя. Он представляет собой крайнюю форму структурирования и регламентирования поведения сотрудников организации с помощью детального разделения труда, многочисленных должностных инструкций и других нормативных документов, четко описывающих права и обязанности не только сотрудников, но и самого руководителя. В то же время сотрудники рассматриваются как анонимные «факторы», и их мотивация очень часто формируется посредством письменных приказов и инструкций. Информация передается по формальным каналам. Контроль осуществляется посредством обмена сообщениями и проверки письменных отчетов. Бюрократический стиль — это, так сказать, ослабленная версия авторитарного стиля.

Кооперативный стиль.

В кооперативном стиле лидерства производимая деятельность формируется в результате взаимодействия лидера и подчиненных. Этот стиль можно эффективно использовать при решении задач творческого содержания. Он предполагает близость уровня образования начальника и подчиненных, а также преимущественно нематериальную мотивационную структуру сотрудников.

Использование кооперативного стиля предъявляет к руководителю следующие требования:

  • открытость;
  • доверие к сотрудникам;
  • отказ от личных привилегий;
  • способность и желание делегировать полномочия;
  • невмешательство в выполнение текущих заданий, контроль через официальные инстанции (через соответствующих руководителей и каналы);
  • контроль по результатам;
  • обоснование перед сотрудниками фактов единоличного принятия решений.

В кооперативном стиле сотрудники рассматриваются как не более чем партнеры, которые могут решать текущие повседневные задачи в первую очередь самостоятельно. Для них характерны, как правило, высокий уровень профессиональной подготовки, знаний и опыта; выраженная потребность в самостоятельности; тяга к творчеству и личностному росту; интерес к работе; ориентация на перспективные жизненные и организационные цели; высокая значимость мнения о них коллег. Применение кооперативного стиля требует от сотрудников:

  • желания брать на себя ответственность;
  • готовности и способности отвечать за свои действия;
  • самоконтроля;
  • наличия контрольных прав, желания и умения их использовать.

Преимущества кооперативного стиля — это, прежде всего, квалифицированные решения, высокая мотивация сотрудников и увлеченность менеджеров. Участие сотрудников в принятии решений и других общих делах повышает их мотивацию, что приводит к лучшим результатам работы. Этот стиль способствует развитию сотрудников. Однако у его использования есть и недостатки, связанные, в первую очередь, со сложностью обеспечения вышеупомянутых условий, условий его эффективности. Кроме того, оно может замедлять процесс принятия решений [6, с.107].

Тренерский стиль.

1. согласие подчиненного на использование руководителем по отношению к нему особого, репетиторского подхода;

2. индивидуальный подход к сотруднику, хорошее знание его личных и деловых качеств, настроения и ожиданий;

3. систематическое наблюдение поведения работника либо непосредственно на рабочем месте, либо в специальных тренингово-оценочных учреждениях (центрах оценки) с целью выяснения трудового потенциала работника, его способностей и возможностей;

4. обеспечение устойчивой конструктивной обратной связи, как определения трудовых достижений, так и для выявления недостатков в работе;

5. регулярное обсуждение деловых и личных проблем, совместный поиск возможностей их решения;

6. укрепление веры сотрудника в собственные силы, а также доверия между ним и руководителем.

По оценкам специалистов, использование тренерского стиля позволяет:

  • сформировать у подчиненного способность к самоанализу и самоменеджменту;
  • выработать у него готовность к решению трудных задач и получению выдающихся результатов;
  • определить высокие, но реальные стандарты деятельности;
  • сформировать способность к самоконтролю и самосовершенствованию, а также стремление к ним;
  • воплотить более производительные и совершенные образцы поведения в реальность.

Конечно, использование стиля коучинга требует времени и подготовки со стороны менеджера.

Классификация Танненбаума-Шмидта

Классификация управленческого поведения на основе обоих стилей лидерства — авторитарного и кооперативного — широко распространена в управленческой литературе. Именно такую классификацию предложили Танненбаум и Шмидт. В их теории сплошной среды различают семь видов стилей поведения руководства, которые связаны и расположены в зависимости от величины авторитета начальника и свободы решения сотрудника [3, с.67].

На основе нормативных аналитических методов авторы пытаются определить те же факторы, которые «подходят» для стиля руководства.

В качестве детерминантов ситуативного стиля руководства называются следующие:

1. Характеристика начальника:

  • система ценностей;
  • доверие сотрудников;
  • качества руководителя;
  • уверенное поведение в определенных ситуациях.

2. Характеристика сотрудников:

  • опыт в нахождении решения;
  • обязательность;
  • притязания в отношении профессионального и личного совершенствования.

3. Характеристика ситуации:

  • вид организации;
  • особенность группы;
  • вид проблем;
  • временной интервал для действия.

Различный набор обстоятельств в индивидуальных характеристиках требует разных стилей руководства. Не существует подходящего стиля руководства для всех ситуаций. Успешный лидер — это тот, кто реалистично оценивает различных ситуативных влиятельных лиц и пытается соответствующим образом адаптировать свое поведение в качестве лидера. Гибкость лидерства — ключ к успешному лидерству.

Типология Танненбаума-Шмидта была раскритикована как недостаточная, поскольку она учитывала только один аспект поведения лидера, а именно участие в принятии решений. То, что это воззрение не прочно, показали конкретные исследования [5, с.127].

Двухмерный подход Блейка и Мутон

В США Блейк — Мутон (1964 и 1968) эмпирически проверили различные версии их двухмерного подхода на руководящих работниках, для того чтобы научно и доступно объяснить поведение руководителя [8, с.134]. Руководство выражает себя одновременно в виде деловой задачи, и задачи, связанной с деятельностью человека. Оба параметра были применены авторами для характеристики комбинации вариантов руководства. Они сконструировали так называемую сетку поведения (Manager Grid), на которой горизонтальные линии означают интенсивность ориентированности на производство, а вертикальные — интенсивность выполнения функций, направленных на управление работниками.

Сетка поведения отражает переменное отношение между параметрами руководства «ориентирование на производство» и «ориентирование на человека». Каждый параметр выражение, а девятая – наивысшее. Это нашло отражение в следующей схеме.

Теоретически здесь можно различить всего 81 стиль руководства. Авторы описали только так называемые ключевые позиции в поведении руководства 1.1; 1.9; 9.1; 5.5 и 9.9. Блейк-Мутон-МакКенз определяют шесть главных ориентировок на матрице 9х9 (81 ориентировка руководства).

В качестве факторов влияния Блейк и Мутон называют:

  • организацию, в которой трудится личность;
  • данную ситуацию;
  • представления о ценностях, которые имеет данная личность, о «правильном» пути, чтобы управлять людьми и достигнуть поставленных целей;
  • личность (подразумеваются персональные признаки руководителя);

— возможность, которую имеет начальник для применения изученной манеры поведения в конкретных ситуациях для руководителя (альтернативный стиль руководства).

Полные смысла прогнозы и рекомендации по воплощению нужного поведения руководителя возможны лишь тогда, когда предложения совпадают с реальной ситуацией. Неверно было бы идти каким-то «идеологическим» путем, Теория сетки поведения обсуждается во всем мире. Критика началась с указания на невозможность ее использования для описания или объяснения реальных процессов руководства. Она наглядно показывает в простой форме широкое игривое пространство возможных стилей управления, и представленные пять стилей управления позволяют предположить, что на практике скорее легче идентифицировать авторитарный стиль управления, чем кооперативный, так как широта его вариантов значительно больше.

Предложенная Блейком и Мутон единственная оптимальная форма управления 9.9 постулирует прямолинейную связь между определенным стилем руководства и его воздействием на конечный результат [10, с.152]. Однако в экспериментальных работах это высказывание используется в том смысле, что между определенным стилем управления и последующими результатами, такими как, например, удовлетворенность трудом, высокая продуктивность, незначительные потери рабочего времени и так далее, нет определенной связи. Более того, постоянно надо учитывать специфические обстоятельства, в условиях которых проявляется поведение руководства. Согласно этому один и тот же стиль руководства может привести в связи с различными условиями промежуточной и окружающей системы к совсем разным результатам.

Модель ситуативного руководства по Херси — Бланшару

Степени готовности подчиненных, который при этом не виден абсолютно, но постоянно находится в соотношении к поставленной задаче.

Одна и та же личность в одно и то же время может проявить малую готовность в отношении какой-то одной задачи и высокую в отношении другой. По «ситуативной теории производства» руководитель ни в коем случае не должен ограничиваться пассивным приспособлением своего поведения как руководителя к развитию степени готовности его сотрудников. Он должен значительно активнее трудиться в направлении этого развития и способствовать этому. Для этого предполагается двухступенчатый процесс.

Двухступенчатый процесс развития сотрудничества по Херси-Бланшару

На ступени 1 руководитель редуцирует ориентирование на задачу от А до В.

На ступени 2 при усиленном поведении, направленном на сотрудника от В к С, следует соответствующий результат. Этот процесс последовательного приближенного вычисления, направленного на сотрудника поведения может быть повторен как угодно часто.

Херси-Бланшар, подчеркивая степень готовности, с одной стороны, описали существенный фактор влияния успеха руководства, а с другой стороны пренебрегли ситуационными вариантами [9, с.189]. Отсюда может возникнуть односторонне из «степени готовности» сотрудника интерпретированная теория руководства, имеющая опять же с сильной степени «особенные теоретические» аспекты. Наконец, начальник может обосновать любой стиль руководства, ссылаясь на особую «природу» его сотрудников, и считать его практический опыт совершенно необходимым. С этой простой и, возможно, «внешней» прибавляемой теорией особенно согласны начальники, ориентированные именно на производственные цели.

2.2. Ситуационный и интеракционый подходы

Бихевиористский подход не смог дать точного ответа на поставленные вопросы, так как комплексную проблему руководства не удалось подвести под простую формулу. Поэтому ученые разработали так называемый ситуационный подход.

Ситуационные теории видят руководство не как атрибут отдельных личностей, а исходят из того, что стиль руководства зависит от того какова социальная ситуация в организации. Именно особенности социальной ситуации, по мнению авторов и сторонников ситуационных теорий, определяют функции руководителя, а они в свою очередь определяют стиль руководства. Таким образом, руководство – это выражение особой социальной роли руководства [17, с.238].

В подходе к ситуации руководство рассматривается в зависимости от группы, задачи и ситуации, с которой связано руководство. В основном мнение сводится к тому, что здесь необходимы различные стили руководства. В связи с большой сложностью данного подхода нет никакой самостоятельной теории ситуации для руководства, а есть «частные теории», которые заняты отдельными аспектами и избранными взаимосвязанными тенденциями.

В ряду подходов к руководству, среди которых, прежде всего, контингентная теория Фидлера (Fiedler), следует указать на модель решения Врума-Йетона (Vroom-Yetton) и подход «путь — цель» Хо-узе- Эванса (House-Evans), которые базируются на положениях ситуационного подхода.

Решающим для определения ситуации является отношение отдельных вариантов друг другу. Однако отсутствуют исследования, которые освещали бы отношения вариантов ситуаций друг с другом, и на которых затем можно было бы строить теорию руководства.

1. Контингентная модель Фидлера

Фидлер развивает теорию эффективного поведения руководства, исходя из предположения, что производительность группы зависит от личности руководителя и специфического ситуативного контекста. В данном случае речь идет, прежде всего, о том, чтобы распознать ситуацию, при которой можно применить тот или иной стиль руководства.

Рассмотренные выше теории не включают полностью в свою модель признаки ситуации. Фидлер вносит в свою модель в качестве одной из переменных — производительность группы, при этом моральное удовлетворение считается побочным эффектом [16, с.59].

Определение стиля определенного руководителя становится возможным показателю LPC-Wertes (Least Preferred Coworker), который переводится как «наименее предпочитаемый коллега» и характеризует степень доброжелательности руководителя к наименее ценимому им сотруднику. Высокий и низкий показатель LPC показывают ориентацию руководителя на личность и результат соответственно.

Модель Фидлера показывает три фактора влияющие на поведения руководителя:

1. отношение «Руководитель — Руководимые » (плохие — хорошие);

2. построение задачи (структурированное — неструктурированное);

3. власть руководящей позиции, должности (сильная — слабая).

Наиболее сильно выражена величина «Руководитель — Руководимый», именно она отражает отношение руководителя к группе и атмосферу в ней. Для ее определения Фидлер предлагал использовать социометрические тесты. Во втором по важности факторе степень структурированности определяется с помощью четырех факторов:

  • возможность проверки решения;
  • ясность цели;
  • многообразие путей к цели;
  • определенность решения задачи.

По мнению Фидлера высокая структурированность задач на руку руководителю. Наименьшее влияние на модель оказывает власть руководящей позиции.

Комбинация всех факторов дает восемь ситуаций, которые с учетом эмпирических данных можно представить в виде схемы.

Теория Фидлера благодаря своему построению, легкости контроля и убедительности выводов является одной из наиболее исследованных и проверенных моделей. Однако предметом для дискуссии стали и методы подтверждения гипотез, и набор факторов для анализа [5, с.156].

2. Подход Хоузе — Эванса — Митчела «Путь — цель»

Еще одна ситуационная модель лидерства «путь — цель» была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хоузе. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хоузе отмечает [9, с.149], что руководитель может повлиять на подчиненных, «увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде». Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.

2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

3. Направление усилий подчиненных на достижение цели.

4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Поначалу Хоузе в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.

Позже профессор Хоузе включил в модель еще два стиля:

стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки.

Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона

Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. Модель принятия решений концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые можно использовать в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решения.

AI. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.

АН. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных, и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений — представление необходимой информации, а не поиск и оценка альтернативных решений.

CI. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

G2. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь влиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Иеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные — руководитель», а также модель дерева решений.

Значение качества решения.

Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения.

Степень структурированности проблемы.

Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения.

Определенная на основании прошлого опыта вероятность того, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.

Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Чтобы определить, который их этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений.

Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит, таким образом, критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.

Интеракционная теория

Данная теория является предметом споров и дискуссий большого числа специалистов. Эту теорию часто сравнивают с ситуационными теориями, но она отличается от них усилением отдельных признаков.

Однако акцент делается на один из важнейших признаков, на интеракции всех занятых в процессе руководства. Базисом для теории является теория поля Левина, а основным положением является предположение о том, что результат основан на взаимосвязи большого числа факторов и обстоятельств. Поведение индивидуума (V) представляется в качестве функции личности (Р) и окружающей среды (U):

V = f(P,U).

При этом сами величины Р и U представляют собой в этой функции взаимозависимые переменные. В результате предыдущее равенство принимает следующий вид:

V=f[P(U),U(P)].

Основываясь на этих выводах, сторонники интеракционной теории рассматривают руководство, как функцию личности и социальной системы.

1. Структура личности руководителя, включая как врожденные способности, так и опыт;

2. Личность членов группы, включая индивидуальные взгляды, ожидания и потребности в отношении как руководителя, так и ситуации;

3. Структура и функции группы как целого;

4. Специфика ситуации.

На основе имеющихся данных можно сделать вывод о том, что интеракционная теория учитывает все те аспекты, на основе которых строились описанные выше теории, однако она терпит неудачу при эмпирической проверке и прагматическом применении. Эти проблемы связаны, прежде всего, с несовершенством эмпирических методов, комплексностью системы вариантов и недостатками операционного анализа. Поэтому практика менеджмента до сих пор отклоняет интеракционную теорию.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Именно руководитель является толчковым механизмом деятельности. От его опыта, знаний, личных качеств, выбранной стратегии работы зависит не только результат деятельности компании, но и моральное удовлетворение сотрудников. Говоря о руководителе, начальнике, директоре (у кого как принято), хочется говорить о человек, который приходит в коллектив для того, чтобы принести пользу, который открывает дверь офиса и уже ничего, кроме работы его не интересует, который умеет забыть и не показать свои личные проблемы и трудности подчиненным, иным словом о человеке, который умеет управлять собой.

Каждый руководитель выбирает свой путь управления компанией или ее звеном, т.е. каждому руководителю присущ его собственный, очень часто неповторимый, стиль руководства.

За последние 60 лет теории руководства претерпели серьезнейшие изменения. Начинались исследования в области стилей руководства с так называемого качественного подхода. Основной целью его, был поиск черт, присущих только руководителям и позволяющим им занимать ключевые посты. Такой подход потерпел неудачу, так как не удалось выявить у руководителей особых качеств.

Переворот в направлении исследований внесли представители бихевиористской школы. Исследования Курта Левина были направлены на типизацию поступков руководителей и выделение определенных групп, для которых характерен тот или иной стиль. Выделив авторитарный, демократический и попустительский стили руководства сторонники этого подхода вполне успешно исследовали и описали ключевые позиции выделенного Левиным «игрового поля».

Однако эмпирические исследования показали, что эти теории руководства описывают и классифицируют лишь «идеальные» модели, реальная же ситуация оказалась гораздо более сложной и насыщенной.

Кроме того, выделение различных стилей руководства, поставило вопрос об их эффективности. Именно на этот вопрос до сих пор пытаются ответить ученые и специалисты. Попытки ответить на этот вопрос показали ошибочность подхода, при котором один стиль объявлялся более эффективным, чем другой. В результате этот подход потерпел неудачу, и ему на смену пришел ситуационный подход.

В теории ситуаций руководство видится не как атрибут отдельных личностей. Здесь исходят из того, что вид руководства необходимо изменять в зависимости от особенностей социальной ситуации. Именно ситуация по мнению сторонников этого подхода определяет, с какими функциями связан руководитель. Однако ученые столкнулись с недостаточностью и слабостью эмпирических исследований, что привело к появлению большого числа «частных» теорий. Полностью же описать все поле возможных ситуаций пока не удается. Кроме того сами ученые высказываются о том, что обычно гораздо легче изменить саму ситуацию, чем изменить стиль руководителя.

Достаточно широкий пласт проблем и неизученных в полной мере моментов вскрыли теории представителей всех трех подходов. Видимо в будущем именно разрешением этих сложных вопросов займутся последователи этих школ. Несомненно, будущее за комплексной многофакторной и многомерной теорией, учитывающей все достоинства предыдущих моделей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

[Электронный ресурс]//URL: https://urveda.ru/diplomnaya/kreativnyiyyuridicheskoe-myishlenie/

1. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? М: Финансы и статистика, 2009.

2. Белков И.Г. Личность руководителя и стили руководства. — М.: МИПК, 2009.

3. Блейк Р., Моутон Дж. Научные методы руководства. – К.: Наук. думка, 2006.

4. Бурков В.Н., Ириков В.Н. Модели и методы управления организационными системами. М: БЕК, 2008.

5. Зигерт В., Ланг Н. Руководить без конфликтов. – М.: Экономика, 2008.

6. Кузьмин И. Психотехнологии и эффективный менеджмент. – М.: Технологическая школа бизнеса, 2006.

7. Кулиев Т.Л., Мамедов В.Б. Руководитель и коллектив: взаимодействие. – М.: Знание, 2008.

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: М.: Дело, 2008.

9. Нагорная М.Н. Деловые игры и эффективность управления производством. – К.: Наук. думка, 2007.

10. Олкок Д. Искусство менеджмента. Практическое пособие. Пер. с анг. М:Финпресс, 2009.

11. Раицкий К.А. Экономика организации (предприятия).

М: ИТК «Дашков и К», 2009.

12. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления: учебное пособие. – Ростов н/Д.: Изд-вол «Феникс», 2009.

13. Томпсон Л.П., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2009.

14. Управление персоналом под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина — М: ЮНИТИ, 2008.

15. Хайнтце Й., Метцнер Й. Теория управления кадрами в рыночной экономике / Пер. с нем. Г.А. Рахманина, — М.: Международные отношения, 2009.

16. Щекин Г.В. Практическая психология менеджмента. – К.: Украина, 2008.

17. Яхонтова Е.С. Эффективность управленческого лидерства / Под ред. Е.С. Яхонтовой. – М., 2010.

Приложение, Сравнительная таблица стилей руководства

Параметры взаимодействия с подчиненными

Стили руководства

Авторитарный

Демократический

Нейтральный

принятие решений

решения принимаются единолично

решения принимаются после обсуждения в группе.

решения принимаются сами собой (кем-то в группе) или по указанию руководства

способ доведения решения

приказы, распоряжения, команды

предложения, советы

просьбы

отношение ответственности

или берет полностью на себя или полностью перекладывает на подчиненных

коллективная ответственность

снимает с себя всякую ответственность

отношение к инициативе

подавляется

поощряется

отдается в руки подчиненных

отношение квалифицированным кадрам

стремится задавить

стремится максимально эффективно их использовать

отпускает их в “свободное плаванье”

отношение к недостаткам собственных знаний

недостатков нет “и не может быть по определению”

постоянно повышает свою квалификацию

нет “большого значения”

стиль общения

“держит дистанцию”

поддерживает дружеское общение

избегает общения

характер отношений с подчиненными

в зависимости от настроения

манера поведения со всеми как с равными коллегами

мягкая манера поведения

отношение к дисциплине

жесткая формализованная дисциплины

сторонник дисциплины “разумной достаточности”

формально-попустительское отношение

отношение к моральному воздействию на подчиненных

неотвратимость наказание — основной метод стимулирования

необходимо использовать различные методы поощрения и наказания

безразличное