Непостоянная экономическая и политическая обстановка, сложившаяся в нашей стране, заставляет предприятия быть более гибкими и адаптированными, а их руководители в кризисных ситуациях должны уметь анализировать различные варианты развития производств, видеть перспективу своих компаний на рынке, обладать волей и способностью вовлекать коллектив в реализацию намеченных целей.
Время в которое мы живем, — время стремительных перемен. Нами общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необходимую перестройку. Главной целью и одновременно главным содержанием этого процесса стала реструктуризация предприятий, включающая широкий комплекс форм, методов и инструментов по обеспечению устойчивого развития. Эти изменения настолько глобальны, что на этот раз уже не обойтись простой реорганизацией труда, для чего нам необходимо овладеть новыми знаниями, научиться пользоваться ими на практике. Неотъемлемой частью этих знаний является постижение науки и искусства стратегического менеджмента.
Большинство авторов определяют стратегический менеджмент как деятельность по экономически эффективному достижению перспективных целей организации на основе удержания конкурентных преимуществ и адекватного реагирования на изменения внешней среды. Как видим, сущность стратегического менеджмента характеризуется специфическими целями и эффективностью, приоритетным учетом внешней среды, а завоевание и удержание конкурентного преимущества рассматриваются как средство достижения стратегически значимых результатов.
Подавляющее большинство российских предприятий для продолжения успешного функционирования в изменившихся условиях нуждаются в грамотном профессиональном менеджменте, а организационная структура этих предприятий должна быть такой, чтобы вся работа была нацелена на конкретную продукцию и на конкретного конечного потребителя. Успех на рынке недостижим без целого коллектива компетентных людей, которые знают покупателей, особенности конкуренции и возможности производства для отдельных видов и групп продукции. Поэтому высшему руководству очень важно создать такую структуру предприятия, которая обеспечивала бы подотчетность руководителей и их ответственность за результаты работы.
Актуальность выбранной темы подтверждается ещё и тем, что анализ функционирования многих российских предприятий в период 1990-1997 гг. показывает, что его характерной особенностью является неприспособленность их хозяйственного механизма к рыночной экономике, вследствие чего значительная часть их продукции не находит спроса, не работает система самофинансирования предприятий и невозможно осуществить расширенное воспроизводство.
Издержки предприятия. Их сущность и структура
... и переменные издержки производства. К постоянным издержкам производства относят затраты, величина которых не меняется с изменением объемов производства. Они должны быть оплачены, даже если предприятие не производит продукцию ... предприятия. В силу того, что постоянные издержки неизменны на протяжении производственного цикла, общие издержки в своем развитии следуют за изменениями переменных издержек. ...
К числу многих объективных причин, поставивших предприятия в трудные условия, следует отнести разрушение системы централизованного управления, экономических связей, раздробленность предприятий промышленности, нарушение их кооперации и плохую управляемость на уровне отраслей. Однако кроме объективных имеются многие субъективные причины низкого уровня эффективности и доходности предприятий, среди которых важное место занимает неподготовленность персонала управления предприятий к работе в сложнейших условиях рынка. Известные персоналу управления модели плановой экономики непригодны для применения в настоящее время, а модели управления для рыночной экономики не освоены на многих российских предприятиях.
Организационная структура управления — это организация целого из составных частей, с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед организацией и ее подразделениями целями и распределением между ними функций.
Организационная структура видит, прежде всего, установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав ответственности. В ней реализуется различные требования к совершенствованию систем управления, выражаются в тех или иных принципах. Организационные структуры управления промышленными предприятиями отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями, несмотря на это, не выделяют однозначно прогрессивные, так же однозначно отсталые оргструктуры, каждая из них имеет свои достоинства, так и недостатки. И каждая покажет себя с лучшей стороны в конкретном, именно ей подходящем, случае. Задача сегодняшних менеджеров — найти и привести в жизнь такую организационную структуру, которая будет наиболее полно отвечать целям и задачам организации. Конкурентоспособность такой компании напрямую будет зависеть от успешности и уместности оргструктуры.
Таким образом, целью курсовой работы является изучение всех подразделений оргструктуры, уточнение их функций, определение прав и обязанностей руководителя и сотрудника.
Объект курсовой работы — предприятие «АТД «АИВАХЭЛП».
Предмет курсовой работы — организационная структура управления предприятия «АТД «АИВАХЭЛП».
Задача курсовой работы: повышение эффективности управления организацией за счет правильного подбора оргструктуры.
1. РОЛЬ УПРАВЛЕНИЯ В ОРАГНИЗАЦИЯХ
1.1. Понятие и принципы построения организационных структур
Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
Целеполагание в управлении организациями
... частичное наложение характеристик целей развития структурных подразделений и их руководителей позволяет говорить о возможности их согласования и, таким образом, о согласовании двух веток целеполагания - простой иерархии и иерархии целей участников. Необходимость учета целей руководителей вытекает ...
Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структурой управления:
- а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;
- б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые — это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.
При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей).
При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.
В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые — суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений).
Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.
Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в организационную структуру управления нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? Кому он будет непосредственно подчинен? Какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? На каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? Какими полномочиями наделяются работники нового отдела? Какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?
Управление организацией Московское общество оценщиков и ее структурными ...
... Организации “Московское Общество Оценщиков” (далее по тексту – РОО “МОО”) в общем плане. Помимо этого были прослежены связи данной организации с другими организациями. Была изучена структура и методы управления ... Общество Оценщиков” 1.1. Общие сведения Региональная Общественная Организация «Московское Общество Оценщиков» была создана в 1999 г. и функционирует на основе Конституции Российской ... научно- ...
Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.
Вместе с тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к оргструктурам, и принципам их построения.
Требования к организационной структуре.
Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступней управления.
Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы ха время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.
Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных.
Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.
Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.
Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях.
В общем, стоит отметить, что проектирование оргструктур на современном этапе таит в себе некоторые сложности — очень сложно учесть все те изменения, которые происходят на предприятии непосредственно после внедрения определенной структуры управления, и носящие не коренной характер. Они, тем не менее, могут влиять на работоспособность и устойчивость всей руководящей структуры, причем, весьма очень сильно. Таким образом, требования, предъявляемые к организации, определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. Оценочные критерии заключаются:
1. В принципах управления: периодическое изменение соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении в связи с изменением стратегических приоритетов, активизацией или ослаблением эффективности взаимодействия между подразделениями; усиление программно-целевого управления для консолидации ресурсов компании на наиболее передовых направлениях научно-технических исследований или на разработке и выполнении крупномасштабных проектов, требующих объединения специалистов одного профиля в одном подразделении.
Бухгалтерский учет, его место в системе управления экономикой организации
... управления предприятием. Целью курсовой работы является изучение и раскрытие сущности бухгалтерского учета в системе управления экономикой организации. Основными задачами, поставленными в данной работе, являются: Раскрытие сущности бухгалтерского учета., Рассмотрение истории развития бухгалтерского учета., Определение места бухгалтерского учета в управлении ...
2. В аппарате управления: перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, характера взаимодействия, распределения полномочий и ответственности; реорганизация внутренних структур в результате поглощения других фирм или продажи производственных предприятий, в нее не вписывающихся; выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения программно-целевых проектных групп венчурного характера или создание на их базе новых подразделений; изменение характера межфирменных связей путем частичного взаимопроникновения, участия в акционерном капитале; усиление интеграции формально независимых небольших компаний в научно-производственные комплексы крупных корпораций; усиление активности в реорганизации научно-производственных комплексов наукоемких отраслей; создание в аппарате управления все большего числа промежуточных управленческих звеньев — специализированных подразделений, курирующих производственные подразделения, в которых не растут объемы продаж продукции и прибыль и у которых возникают проблемы взаимодействия с другими хозяйственными подразделениями и административными службами.
3. В функциях управления: усиление стратегического планирования и прогнозирования, опирающегося на разработку долгосрочной экономической и технической политики; усиление контроля за качеством продукции на всех этапах от разработки продукта до его серийного выпуска; придание приоритетного значения информатике и экономическому анализу деятельности фирмы на основе совершенствования учета и отчетности на базе всестороннего применения электронно-вычислительной техники; придание большего, чем раньше, значения вопросам производства и управления персоналом; поощрение работников за разработку новых идей в области совершенствования технологии производства, создания и внедрения новой продукции, усиления внимания к социально-психологическим аспектам управления; усиление внимания в области маркетинговой деятельности к разработке мероприятий, форм и методов для достижения конечных результатов, намечаемых в программе маркетинга по продукту и по производственному отделению, на усиление хозяйственных взаимосвязей с другими подразделениями компании и с функциональными службами.
4. В хозяйственной деятельности: изменение технологического процесса; применение гибких автоматизированных технологий; широкого использования роботов, станков с числовым программным управлением; углубление межфирменного сотрудничества на международном уровне в области специализации и кооперирования производства, выполнения крупных совместных научно-производственных программ и соглашений об экономическом и научно-техническом сотрудничестве; создание совместных производственных предприятий не только в области разработки природных ресурсов, но, в особенности, в наукоёмких перспективных отраслях развитых стран.
Важный фактор формирования управленческих структур — уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.
Кодексы корпоративного управления российских предприятий
... «Корпоративное управление» и аналитические материалы. Бизнес-сообщество и Федеральная комиссия по ценным бумагам создали Кодексы корпоративного поведения. При разработке корпоративных кодексов большого ... или основным акционером. Один из механизмов корпоративного управления, позволяющий преодолеть этот недостаток — рынок корпоративного контроля, существование которого позволяет акционерам продать ...
1.2. Типы организационных структур управления
В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.
Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели — представление о предприятиях как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:
- четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
- иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
- наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
- дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;
- осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.
Главные понятия бюрократического типа структуры управления — рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения «человека» и «должности», ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.
Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).
Система управления интеллектуальным капиталом организации
... Интеллектуальный капитал человека (индивидуума, личности). 2. Интеллектуальный капитал группы людей (команды). 3. Интеллектуальный капитал организации (корпорации). При этом формирование интеллектуального капитала человека направлено на социально-психологическое развитие интеллекта (с учетом его многофакторной структуры), организацию системы управления интеллектуальной ...
Еще один недостаток структур бюрократического типа — невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.
В отличие от бюрократического типа организационных структур, органический тип возник относительно недавно и своим появлением обязан предпринимателям, которым была необходима более высокая степень гибкости и адаптивности к быстро изменяющимся условиям окружающей среды. Этот подход доказывает свою эффективность, несмотря на его относительную «молодость». Органическая система отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма структуры, наоборот, эта модель призвана проводить в жизнь радикальные изменения и тем самым обеспечивать необходимую адаптивность. Исследователи этой проблемы подчеркивают, что постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование. Такая организация руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые и больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не принимает на веру все решения руководства.
В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах.
Решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.
Обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.
Главные интегрирующие факторы — миссия и стратегия развития организации.
Творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией.
Правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.
Распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем.
Имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.
Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.
Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая, сними в союзы или, образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).
Управление имущественными комплексами организаций и предприятий
... Понятие и правовой статус имущественного комплекса организаций и предприятий как объекта управления. Гражданские правоотношения в большинстве своем носят имущественный характер, поскольку объектом ... цивилистике такого объекта гражданских прав, как имущественный комплекс организаций и предприятий (далее — имущественный комплекс), обусловлено экономическими причинами, т. е. сложившейся экономической, ...
Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.
1.3. Виды организационных структур управления
Теперь перейдем к рассмотрению конкретных видов организационных структур управления, относящихся к бюрократическому или органическому типу. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.
Различают связи:
- линейные (административное подчинение);
- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);
- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: линейная; функциональная; линейно-функциональная; дивизиональная; региональная; матричная; продуктовая; ориентированная на потребителя.
Линейная структура управления (Рис. 1.1) является наиболее приемлемой лишь для простых форм организаций. Отличительная черта: прямое воздействие на все элементы организации и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Схема хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя.
Рис.1.1. Линейная структура управления.
В небольших организациях с четким распределением функциональных обязанностей получили также распространение структуры в виде кольца, звезды и колеса (рис. 1.2, а, б, в).
Рис. 1.2. .Варианты структур:
- а — кольцо;
- б — звезда;
- в — колесо. Р — руководитель;
- И — исполнитель
Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.
Преимущества
Недостатки
1. Единство и четкость распорядительства
2. Согласованность действий исполнителей
3. Простота управления
4. Оперативность в принятии решения
5. Четко выраженная ответственность
6. Личная ответственность руководителя
1. Высокие требования к руководителю
2. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений
3. Затруднительные связи между инстанциями
4. Концентрация власти у руководителя
Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.
Линейно-функциональная структура управления (Рис. 1.3) основана на так называемом «шахтном» принципе построения и специализации управленческого процесса в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя — функциональных руководителей. К их числу относятся: коммерческий директор, заместители директора по кадрам, по производству, руководители информационного отдела, отдела маркетинга и т. д.
Управление предприятием
... управления предприятия проанализировать структуру предприятия. Объектом исследования моей курсовой работы являются общественные отношения в сфере управления предприятием. Предметом исследования является непосредственно управление предприятием на примере ООО «MITSUBISHI MОTОRS» 1. Управление предприятием ... и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные ...
Рис.1.3.. Линейно-функциональная структура управления
Как и линейная, линейно-функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки.
Преимущества
Недостатки
1. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций
2. Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов
3. Стандартизация, формализация и программирование явлений и исключения дублирования в выполнении работ
1. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации своих целей и задач, чем общих целей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.
2. В большой организации цепь команд от руководства до исполнителя становится слишком длинной.
Недостатки как линейной, так и линейно-функциональная структур управления в значительной степени устраняются линейно-штабной структурой.
Линейно-штабная структура управления (Рис. 1.4.) представляет собой комбинированную структуру, сочетающую свойства линейных и линейно-функциональных структур. Она предусматривает создание специальных подразделений (штабов) в помощь линейным руководителям для решения тех или иных задач. Эти штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам. Штабы не наделяются исполнительной властью. Руководитель сам принимает решение и доводит его до всех подразделений. Штабная схема наиболее целесообразна, если необходимо осуществлять линейное управление (единоначалие) по ключевым позициям организации.
Рис. 1.4. Линейно-штабная структура управления
Преимущества
Недостатки
1. Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников
2. Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем
3. Возможность привлечения консультантов и экспертов
1. Отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями
2. Недостаточно четка ответственность, т. к. готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации
3. Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т. е. тенденция к чрезмерной централизации
Дивизионная структура управления
Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью ), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно — исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 — 70-е годы (Рис.3 ).
Рис.1.5. Дивизионная структура управления
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы).
Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) — продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей — потребительская специализация; по обслуживаемым территориям — региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.
Преимущества дивизионной структуры:
- она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
- обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно — штабной;
- при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышении эффективности и качества производства;
- более тесная связь производства с потребителями.
Недостатки дивизионной структуры:
- большое количество «этажей» управленческой вертикали;
- между рабочими и управляющим производством подразделения — 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании — 5 и более;
- разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
- основные связи — вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки — волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т.
д. ;
- дублирование функций на разных «этажах» и как следствие — очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
- в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми их недостатками.
Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.
Матричная структура управления (Рис. 1.6) представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Матричная схема применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг, знаний.
Рис. 1.6. Матричная структура управления
Преимущества
Недостатки
1. Обеспечивает компании гибкость и быстроту реагирования на изменения внешней среды благодаря созданию сети, пронизывающей всю структуру.
2. Работа в матричной структуре активизирует творческий потенциал сотрудников и сокращает нагрузку на топ-менеджеров в результате передачи части управленческих функций средним менеджерам.
3. Матричная структура усиливает конечную ответственность каждого руководителя
за проект.
1. Одновременное подчинение нескольким руководителям снижает управляемость фирмой.
2. Матричная структура делает приоритеты деятельности компании менее ясными для
сотрудников. Изменчивость и неопределенность, характерные для матричных структур, снижают мотивацию подчиненных;
3. Матричная структура сложна для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;
4. В связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что
часто приводит к конфликтам;
5. Для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не
определены властные полномочия
Программно-целевая структура управления предусматривает создание специальных органов управления краткосрочными и долгосрочными программами. Она ориентирована на обеспечение всей полноты линейных полномочий в рамках реализуемых программ.
Продуктовая структура управления является одним из вариантов программно-целевой структуры. Она предусматривает возложение на руководителя, ответственного за программу выпуска конкретного продукта, всей ответственности за качество и сроки выполнения работ. Этот руководитель наделяется всеми правами распоряжения в части производственной, сбытовой и вспомогательной деятельности, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов.
Проектная структура управления формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе управления или в организации в целом, например, модернизация производства, освоение новых технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе.
2. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ «АТД «АИВАХЭЛП»
2.1. Характеристика предприятия
Предприятие «АТД «АИВАХЭЛП» создано в соответствии с Федеральным Законом «Об акционерных обществах».
Местонахождение «АТД «АИВАХЭЛП» — г. Ростов-на-Дону, ул. Серафимовича, 42.
Почтовый адрес: 344007, г. Ростов-на-Дону, ул. Серафимовича, 42.
«АТД «АИВАХЭЛП» является правопреемником прав и обязанностей реорганизованного открытого акционерного общества предприятия «АИВАХЭЛП», зарегистрированного Регистрационной Палатой г. Ростова-на-Дону 2 декабря 1992 года, регистрационный Ко 755-РП в пределах активов и пассивов разделительного баланса. «АТД «АИВАХЭЛП» имеет в своем составе Азовский филиал «Завод Базальт».
«АТД «АИВАХЭЛП» может быть участником любого другого добровольного общества, ассоциации. Оно имеет право создавать как на территории страны, так и за ее пределами филиалы, представительства и дочерние общества, действующие на основании Положении. Уставов, утвержденных органами управления «АТД «АИВАХЭЛП», выпускать ценные бумаги, в соответствии с действующим законодательством.
В своей деятельности «АТД «АИВАХЭЛП» руководствуется законодательством и нормативными актами Российской Федерации, Уставом, принятыми на их основе решениями общего собрания акционеров, Наблюдательного совета, а также нормативными актами «АТД «АИВАХЭЛП» и приказами генерального директора.
Основной целью деятельности «Общества» является получение прибыли.
Основными видами деятельности «Общества» являются:
- изготовление и монтаж металлоконструкций зданий и сооружений различною назначения;
- выполнение общестроительных работ, а также работ по ремонту и реконструкции зданий и сооружений;
- производство стройматериалов, изготовление строительно-монтажного инвентаря;
- выполнение проектных и проектно-изыскательских работ, включая разработку проектов производства работ, проведение технической экспертизы;
- эксплуатация грузоподъемных механизмов на строительно-монтажных работах, включая грунторазработки;
- проведение обследований всех типов зданий и сооружении с предоставлением заключений и рекомендаций по устранению выявленных недостатков, инжиниринговая деятельность;
- производство, закупка и реализация товаров народного потребления и продукции производственно-технического назначения, оказание платных услуг населению;
- коммерческая и посредническая деятельность;
- транспортирование грузов на автомобильном транспорте, как на собственных, так и на привлеченных транспортных средствах;
- ведение внешне экономической деятельности в порядке, установленном законодательством Российской Федерации.
«АТД «АИВАХЭЛП» осуществляет любые виды хозяйственной деятельности за исключением запрещенных законодательными актами Российской Федерации, в соответствии с целью своей деятельности.
Уставный капитал «АТД «АИВАХЭЛП» составляет четыре миллиона рублей, который разбит на четыре тысячи штук обыкновенных акций номинальной стоимостью 1000 (одна тысяча) рублей, которые размешены среди акционеров.
Все акции являются именными.
2.2. Системный анализ организации управления
Руководящий состав:
Должность
Ф. И. О.
Образование — специальность
Стаж работы, лет
Генеральный директор
Омаров Руслан Юсупович
Высшее — инженер-строитель
25
Технический директор
Кузнецов Виктор Яковлевич
Высшее — инженер-строитель
41
Исполнительный директор
Попов Владимир Дмитриевич
Высшее — инженер- строитель
33
Коммерческий директор
Тераудс Андрис Янович
Высшее — инженер-строитель
42
Инженерно-технические работники (всего 10 чел.):
Технология сварочного производства
6
Геодезический контроль
4
Квалификационный состав (рабочие) (всего 454 чел.):
№
п/п
Специальность
Разряд, квалификация
Количество рабочих данной специальности
Средний стаж работы по специальности
общий
в организации
Монтажник стальных и железобетонных конструкций
6
22
15-20
10
Монтажник стальных и железобетонных конструкций
5
49
10-15
8
Монтажник стальных и железобетонных конструкций
4
105
7
5
Монтажник стальных и железобетонных конструкций
3
39
5
3
Электросварщик ручной сварки
6
9
11
7
Электросварщик ручной сварки
5
24
10
8
Электросварщик ручной сварки
4
15
7
4
Электросварщик ручной сварки
3
3
5
3
Слесарь сборщик металлоконструкций
6
1
20
15
Слесарь сборщик металлоконструкций
5
15
6
3
Слесарь сборщик металлоконструкций
4
17
8
5
Стропальщик
4
7
6
5
Электрик
5
4
4
1
10
4
6
4
Каменщики
3
4
11
17
10
15
6
8
Бетонщики
3
4
9
9
6
7
3
4
Плотники
3
4
4
6
3
8
1
5
Штукатуры
3
4
3
5
4
5
1
1
Маляры
3
4
3
7
5
7
3
2
Кровельщики
3
4
3
4
4
6
3
2
Плиточники
4
4
3
2
Столяры
3
4
2
2
3
5
2
5
Токари
5
1
6
3
Машинист крана
6
10
12
7
Машинист крана
5
6
9
4
Водитель
1 кл
25
10
64
Водитель
2 кл.
12
7
3
ВСЕГО
454 чел
2.3. Функциональное разделение трута
Организационная структура управления предприятием «АТД «АИВАХЭЛП» адекватна структуре самого предприятия и соответствует масштабам и функциональному назначению управляемых объектов. Функциональная и предметная специализация и кооперация труда в той же мере присуща системе управления, как и производству. По признаку функционального разделения труда создаются отдельные органы по материально-техническому обеспечению предприятия, маркетингу и сбыту продукции, финансам, планированию, бухгалтерскому учету и отчетности, управлению техническим развитием производства. Вычислительные центры относятся к системе управления, но одновременно выполняют различные инженерные и аналитические расчеты.
Суть управления в «АТД «АИВАХЭЛП» состоит в сборе, переработке, хранении и выдаче информации в виде программ, планов, распоряжений, нормативов, заданий. Каждый из указанных документов содержит подробную информацию о том, что, когда и кому надлежит делать, в каком объеме можно использовать те или иные ресурсы, от кого получить исходные материалы и кому передать готовый продукт. В них указываются права и обязанности исполнителей, устанавливаются необходимые технические, экономические и социальные ограничения, предусматривается контроль исполнения.
В управлении «АТД «АИВАХЭЛП» различают профессионально-отраслевые и структурно-пространственные пообъектные функции. К профессионально-отраслевым функциям, которые основаны на профессиональном разделении труда и охватывают деятельность персонала системы управления, относятся: планово-экономическая, учетно-статистическая, коммерческая, инженерно-технологическая, расчетно-аналитическая, оперативно-производственная, кадровая и др. Структурно-пространственные функции управления основаны на разделении обязанностей руководителей и специалистов по группам цехов, отделов и филиалов. К ним относятся управление группой цехов (основных и вспомогательных), руководство отдельными цехами, участками и бригадами.
В «АТД «АИВАХЭЛП» в одинаковой мере применяют оба вида функционального разделения органов управления. Функциональные обязанности непосредственно закрепляются за отдельными лицами или органами на основе устава предприятия и конкретных инструкций о деятельности данного лица или органа (например инструкции технической, коммерческой и других функциональных служб, о правах и обязанностях начальника цеха, мастера и т. д.).
Возглавляет администрацию предприятия генеральный директор, избранный на собрании акционеров. Акционеры имеют право расширить или, наоборот, ограничить права и обязанности директора. Директор действует от имени предприятия, представляет его во всех хозяйственных и государственных учреждениях. В соответствии с законодательством и уставом предприятия он издает приказы, осуществляет наем и увольнение работников, накладывает на них взыскания или определяет меры поощрения за хорошую работу. Директор распоряжается имуществом предприятия, заключает договоры со сторонними организациями, выдает от своего имени доверенности другим лицам, открывает в банках расчетный счет и распоряжается денежными средствами на счетах.
Директор физически не в состоянии подготавливать и принимать решения по всем вопросам, касающимся деятельности предприятия. Поэтому часть своих полномочий он передает руководителям структурных подразделений предприятия:
коммерческий директор — по текущим вопросам управления производством, по коммерческим и финансовым вопросам,
технический директор — по инженерно-техническим вопросам,
исполнительный директор — по кадрам и быту персонала.
Производственный отдел (ПО) совместно с диспетчерским осуществляет календарное оперативно-производственное планирование. На основе заказов потребителей и общего текущего плана производства производственный отдел разрабатывает в натуральных показателях месячные, декадные, суточные, сменные и часовые планы и графики запуска в производство и выпуска готовой продукции. Планы и графики составляются по отдельным цехам, а внутри цехов — по участкам, бригадам и рабочим местам. Производственный отдел контролирует выполнение планов.
Диспетчерский отдел осуществляет оперативное регулирование хода производства на предприятии. Он организует устранение сбоев в режиме работы, добивается равномерности загрузки производственных мощностей, докладывает руководству предприятия о ходе выполнения заданий цехами и производственными участками. В обязанности транспортного отдела входит организация перевозки грузов внутри предприятия и за его пределами.
Плановый отдел организует разработку комплексных долгосрочных и текущих планов деятельности предприятия (включая производство, кадры, финансы, техническое развитие и капитальное строительство), определяет экономическую эффективность производства и капитальных вложений, организует анализ хозяйственной деятельности предприятия и его звеньев.
Отдел маркетинга и сбыта проводит исследования рынков сбыта, заключает договоры на поставку продукции и осуществляет ее доставку потребителям.
Отдел материально-технического обеспечения находит и определяет поставщиков ресурсов, необходимых предприятию (сырья, материалов, комплектующих изделий, инструментов и оборудования), заключает договоры с поставщиками, организует доставку материальных ресурсов на склад предприятия, обеспечивает их хранение и распределение по цехам.
Отдел нормирования труда и заработной платы разрабатывает распорядок труда и отдыха персонала и осуществляет его внутреннее нормирование, устанавливает необходимую численность работников предприятия, по согласованию с директором и представителями трудового коллектива определяет систему и уровень оплаты труда, ведет работу по совершенствованию организации труда, следит за соблюдением законов о труде.
Финансовый отдел управляет финансовыми операциями предприятия, разрабатывает планы его доходов и расходов, контролирует поступление на расчетный счет денежных средств и порядок их расходования, обеспечивает получение и возврат кредитов, выплату налогов в бюджет и взносов в федеральные фонды. Бухгалтерия осуществляет учет поступления и расходования материальных и финансовых ресурсов на предприятии, учет рабочей силы. Она ведет отчетность, проводит финансовый анализ деятельности предприятия и представляет финансовые отчеты руководителям предприятия, а также государственным и местным хозяйственным органам.
Проектно-конструкторский отдел осуществляет разработку новых конструкций и моделей, рецептуры новых материалов, выпуск которых осваивает предприятие; ведет учет недостатков качества продукции предприятия и разрабатывает меры по их устранению; принимает меры по снижению себестоимости и повышению конкурентоспособности выпускаемой продукции. Технологический отдел разрабатывает технологию производства новых изделий и вносит усовершенствования в действующее производство, контролирует соблюдение цехами технологического режима, принимает меры по повышению качества обработки изделий и снижению затрат на обработку.
Отдел технического контроля осуществляет выборочный и сплошной контроль качества выпускаемой продукции, контролирует пооперационное качество обработки на рабочих местах, организует входной контроль качества поступающих на предприятие материалов и других изделий, совместно с проектно-конструкторским и технологическим отделами проводит сертификацию выпускаемой продукции. Отделы главного механика и главного энергетика организуют обслуживание и ремонт технологического, энергетического и теплового оборудования, трубопроводов, проводят их модернизацию, обеспечивают поставки и распределение электрической и тепловой энергии, газа и воды на предприятии, контролируют их расход.
Отдел кадров обычно подчиняется одному исполнительному директору или самому генеральному директору. На него возлагаются осуществление найма и увольнения работников, регистрация (табельный учет) явки персонала на работу, контроль за соблюдением режима рабочего дня и трудовой дисциплины, обучение кадров и регулирование их профессионального роста, инструктаж по профилю работы и технике безопасности сотрудников. Отдел кадров организует медицинское и медико-профилактическое обслуживание персонала, питание на предприятии, в отдельных северных районах принимает меры по улучшению жилищных условий работников, контролирует соблюдение трудового законодательства.
2.4. Методы управления: анализ и критическая оценка
Внутренняя структура органов управления «АТД «АИВАХЭЛП» носит в основном ступенчатый характер. На предприятии, в основном, используется линейное управление — наиболее упрощенная система, которая предусматривает единоначалие. Между руководителем и непосредственными исполнителями отсутствуют какие-либо промежуточные звенья (рис. 2.1).
Рис. 2.1. Структура линейного управления, применяемого на предприятии «АТД «АИВАХЭЛП»
Руководитель единолично отдает распоряжения, контролирует и руководит работой исполнителей. Простота формы обеспечивает оперативность линейного управления, повышает степень ответственности руководителей, снижает расходы на содержание управленческого аппарата.
Однако на мой взгляд недостаток линейной формы управления заключается в том, что руководитель не может быть универсальным специалистом и принимать решения по всем сторонам деятельности сложного объекта. Поэтому линейное управление следует использовать главным образом нижнем звене предприятия — на уровне бригады, производственного участка. В данном случае инженерное, экономическое и юридическое обслуживание бригад и участков обеспечивается верхним уровнем администрации.
В остальных же случаях мною предлагается использовать элементы линейно-штабной формы управления. В этом случае линейное единоначалие сохраняется. Однако для подготовки решений, приказов, заданий для исполнителей руководитель привлекает штабных специалистов (рис. 2.2).
Рис. 2.2. Линейно-штабная структура управления предприятием
Специалисты осуществляют сбор информации, ее анализ и по поручению руководителя разрабатывают проекты необходимых распорядительных документов. Руководитель же несет персональную ответственность за обоснованность распоряжений, поступающих исполнителям от его имени, а специалисты отвечают только лично перед руководителем.
В связи с тем, что структура «АТД «АИВАХЭЛП» построена по принципу традиционного холдинга, её владельцы и руководители далеко не всегда могут предложить серьезную стратегию его развития. Это во многом объясняется тем, что уровень принятия стратегических решений (совет директоров, общее собрание акционеров) неизбежно предполагает борьбу и увязывание интересов представителей долей общего капитала. Отсюда огромные трудности в «АТД «АИВАХЭЛП» при выработке решений, обязательных для организации в целом как единого механизма. В этом случае совет директоров становится не органом выработки и принятия стратегических решений, а неизбежно превращается в политический дискуссионный клуб, где лидерство захватывает определенная группа людей, представляющая капитал какого-либо (или нескольких) подразделения холдинга.
В результате борьбы долей (частей) капитала в «АТД «АИВАХЭЛП» принимаются решения, преследующие корыстные интересы той или иной части целого, но не способствующие развитию организации как единого целого. Правильное стратегическое решение обычно не является таковым для предприятия в целом. Это происходит потому, что смешиваются функция координации (увязывания элементов) и функция выработки стратегии (принятия стратегических решений).
Данное противоречие снимается либо благодаря переходу к так называемой мультидивизиональной структуре (М-структуре).
М-структура имеет принцип построения чаще всего на основе расчета трансакционных издержек (внешних и внутренних) и их минимизации. Такой подход позволяет достаточно точно ответить на вопрос о границах организации, способах минимизации потерь фирмы от взаимоотношений с непредсказуемым рынком, а также с институтом контрактной системы.
Организационные изменения в конечном итоге формируют профессиональную группу менеджеров, принимающих стратегические решения, и делают их относительно самостоятельными. Вместе с тем за этими менеджерами закрепляются не только вопросы реализации стратегии, но и ответственность за достижение поставленных целей.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Современное производственное предприятие представляет собой сложный комплекс, динамизм и слаженность работы которого обеспечивается механизмом управления. Механизм управления предприятием — это, прежде всего, иерархическая система административных органов и управленческих структур, при помощи которой согласованно решаются основные задачи и достигаются цели, стоящие перед предприятием (фирмой), устанавливаются внутренние связи, осуществляется контроль исполнения, используются рычаги воздействия, охватывающие деятельность всех звеньев и работников предприятия — от рабочего до директора.
Уровень и качество управления предприятием могут быть измерены способностью персонала своевременно принимать наиболее рациональные решения, организовывать их выполнение в необходимые сроки, а результативность работы персонала управления должна определяться путем сопоставления затрат с выручкой от реализации продукции, т.е. прибылью, экономическим эффектом использования производственных фондов предприятия.
Сложные условия, складывающиеся на российском рынке, частые изменения конъюнктуры, интервенция иностранных товаров, скачкообразные изменения цен на сырье, материалы, комплектующие, энергоносители создают высокую степень неопределенности, затрудняют долгосрочное планирование производства. В этих условиях руководству и персоналу управления предприятием приходится довольно часто пересматривать ранее принятые решения, корректировать планы с целью обеспечения выживания предприятия.
Таким образом, в сложных условиях российского рынка необходимо осуществлять непрерывное слежение за отклонениями многих экономических факторов от ранее принятых при разработке планов, оценивать последствия этих отклонений и принимать новые решения с учетом реально сложившихся условий. Опоздание с принятием решений или их недостаточная обоснованность могут привести предприятие к кризисному состоянию.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
[Электронный ресурс]//URL: https://urveda.ru/kursovaya/organizatsionno-pravovaya-struktura/
Богатко А.Н. Система управления развитием предприятия (СУРП).
— М.: Финансы и статистика, 2001.
Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент. — М.: Финпресс, 2000.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — Спб.: Гардарики, 2002.
Горемыкин В.А. Экономическая стратегия предприятия. — М.: Филинъ, 2001.
Грибов В.Д., Грузинов В.П. Экономика предприятия. — М.: Финансы и статистика 2004.
Жданов С.А. Основы теории экономического управления предприятием. — М.: Финпресс, 2000.
Иванов А.П. Менеджмент. — М.: Изд. Михайлова, 2002.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Минск, 2002.
Маллинз Л. Менеджмент и организационное поведение. — М.: Новое знание, 2003.
Организационное управление. Учебное пособие для вузов / Под. ред. Архиповой Н.И. — М., 1998.
Паламарчук А.С., Паштова Л.Г. Экономика предприятия. — М.: Инфра-М 2003.
Переверзев М.П. Менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2002.
Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Соломатин Н.А. Управление организацией. — М.: ИНФРА-М, 2000.
Романенко И.В. Экономика предприятия. — М.: Финансы и статистика, 2002.
Стивенсон В.Дж. Управление производством. — М.: Инфра-М, 2002.
Фатхудинов Р.А. Организация производства. — М.: Инфра-М, 2000.
Экономика предприятия (фирмы).
/ под ред. О.И. Волкова. — М.: Инфра-М, 2003. [/sms]
