Реструктуризация организаций в процессе антикризисного управления

метки: Собственность, Структура, Стратегия, Процесс, Разрабатываться, Модель, Подразделение, Рынок

в процессе антикризисного управления

Сущность, цели и эффективность реструктуризации предприятия. Основные направления реструктуризации: изменения в организацион­ной стратегии, изменение организационной и правовой формы бизне­са, изменение структуры и системы управления. Разработка програм­мы реструктуризации предприятия. Управление процессом реализации преобразований.

Сущность, цели и эффективность реструктуризации, Реструктуризация

Необходимость реструктуризации предприятия возникает, как правило, в трех ситуациях:

1. предприятие находится в кризисе;

2. текущее состояние предприятия удовлетворительное, одна­ко прогнозы его деятельности неблагоприятны: падение конкурентоспособности, отклонение фактического состоя­ния от запланированного; здесь реструктуризация — реак­ция на негативные изменения, пока они еще не стали не­обратимыми;

3. благополучные и быстро растущие предприятия, наращи­вающие отрыв от своих конкурентов на основе уникальных конкурентных преимуществ.

Чаще всего принято говорить о следующих составляющих реструктуризации:

Законодательной базой для реструктуризации являются: Феде­ральный закон «О несостоятельности (банкротстве)», федеральные законы «Об акционерных обществах», «Об обществах с ограничен­ной ответственностью» и т.д., в которых установлены порядок, ус­ловия и ограничения для реструктуризации.

^

• обеспечение дееспособности в краткосрочном периоде (на­пример, восстановление платежеспособности предприятия);

• восстановление конкурентоспособности предприятия в долго­срочном периоде.

^

^
Улучшение результатов деятельности	Повышение ликвидности
Сокращение затрат	Уменьшение запасов
Повышение качества, уменьшение	Продажа имущества
потерь	Сокращение дебиторской задолженности
Ускорение оборачиваемости средств
^
Преобразование сфер деятельности и адаптация структур	^ бизнес-процессов
Оптимизация видов деятельности	Оптимизация основных процессов
Разработка новых видов продукции	Техническое перевооружение
Оптимизация структуры активов,	Совершенствование системы
собственности	управления
Выбор адекватной производственной и управленческой структур	Создание эффективной информационной системы

^

Временная модель эффективности реструктуризации, Краткосрочные критерии эффективности.

Здесь мы даем определения, используе­мые, в частности, в работе М.Д. Аристовой о реструктуризации предприятий.

Продуктивность, Эффективность

Качество — степень удовлетворения запросов клиентов и покупа­телей, при этом оценки исходят от самих покупателей и клиентов.

Гибкость реакции — это способность организации перерас­пределять ресурсы с одного вида деятельности на другой для удовлетворения запросов покупателей. Гибкость означает способность аде­кватно реагировать на изменения как внешней среды (покупате­лей, поставщиков, конкурентов, органов власти), так и внутрен­ней (менеджмент, персонал), своевременно перестраивая функ­ции управления.

Удовлетворенность, Среднесрочные критерии эффективности.

конкурентоспо­собность

Развитие означает реализацию упреждающих стратегий, позво­ляющих своевременно реагировать на изменения в случае их возник­новения. Такой подход, предполагающий значительные инвестиции, может приводить к снижению эффективности использования ресурсов в краткосрочном периоде, но является залогом выживания на рынке.

Долгосрочный критерий эффективности., Основные направления реструктуризации.

• изменения в организационной стратегии;

• изменения организационной и правовой формы бизнеса;

• изменение структуры и системы управления.

Изменения в организационной стратегии.

Если говорить о реструктуризации бизнеса, то на основе комплексной диагностики предприятия необходимо ответить на следующие вопросы:

• какие виды деятельности предприятия осуществляются в настоящее время и насколько они эффективны;

• какие виды деятельности имеют рыночную перспективу и представляют интерес с точки зрения выбранной стратегии развития;

• какие виды деятельности имеют рыночную перспективу, но не представляют интерес с точки зрения выбранной стратегии развития;

• какие виды деятельности предприятия не имеют рыночной перспективы и должны быть ликвидированы (бесперспектив­ные виды бизнеса).

Ответы на эти вопросы позволят определить направления ре­структуризации и создать эффективную бизнес-структуру пред­приятия.

^

Выбираются формы изменения структуры собственности и активов, Расширение сфер деятельности Сокращение сфер деятельности

• Слияние;
• Разделение;
• присоединение;
• выделение;
• создание филиалов и представительств;
• продажа имущества;
• сокращение собственного капитала;
• сдача имущества в аренду;
• покупка имущества;
• безвоздмездная передача активов;
• аренда имущества;
• передача имущества в зачет обязательств;
• лизинг имущества;
• консервация имущества;
• приватизация;
• ликвидация отдельных подразделений
• совместное предприятие; предприятия.
• участие в инвестиционных проектах;
• венчурные инвестиции;
• лицензирование;
• маркетинговые соглашения;
• технологическое участие;
• франчайзинг.

Изменение структуры собственности выражается в изменениях состава собственников (пайщиков, акционеров) и их структуры (степени концентрации капитала), а также в реструктуризации за­долженностей предприятия. Можно выделить стратегическую рест­руктуризацию собственности и оперативную реструктуризацию.

Стратегическая реструктуризация собственности., Оперативная реструктуризации собственности.

^

Проводится декомпозиция целей и задач организации с соответст­вующей привязкой ее подразделений. Выбирается тип организаци­онной структуры.

^

• элементарная структура;
• линейно-штабная структура;
• линейно-функциональная структура;
• дивизиональная структура:
• продуктовая;
• структура с ориентацией на клиента;
• региональная структура;
• структура на базе бизнес-единиц;
• смешанная структура.

^

• проектная;
• командная;
• матричная;
• групповая;
• программно-целевая;
• бригадная.
• структуры на групповом подходе;

^

Как показывает опыт, следующие факторы определяют число уровней управления в организации:

• страна (национальные модели построения управления);

• размер организации (чем больше размер, тем больше уровней);

• отрасль (чем больше технологических стадий в процессе созда­ния продукта, тем больше иерархических уровней);

• жизненный цикл продукта (частое выведение новых продуктов на рынок требует сокращения числа ступеней в управлении);

• территориальный охват (чем больше регионов, в которых рабо­тает организация, тем больше уровней управления);

• конкуренция (чем выше уровень конкуренции, тем очевиднее жизнеспособность «плоских» структур);

• стиль управления (чем более демократичен стиль управления, тем меньше число иерархических уровней).

Чтобы понять, насколько необходимо сокращение ступеней управленческой лестницы, необходимо:

• сравнить структуру организации с аналогичными организациями;

• оценить скорость реагирования персонала на запросы руковод­ства (рынка);

• проанализировать, не происходит ли «размывание» показателей оценки и мотивации персонала, не пересекаются ли зоны от­ветственности подчиненных.

Часто уменьшение числа уровней управления сопровождается рас­ширением оставшихся: на одной ступени появляется больше менед­жеров, у менеджеров возрастает количество подчиненных (норма управляемости).

^

1) сетевая структура вокруг крупной организации, которая со­бирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение специальных задач и выбирая тех, кто отличает­ся высокой адаптивностью, творческим потенциалом; мелкие структуры попадают в зависимость от мощного партнера;

2) сеть предприятий, близких по размеру, юридически само­стоятельных, но поддерживающих устойчивость друг друга, что важно для всех, ибо повышает конкурентоспособность производимых товаров и стимулирует рост; при этом не­сколько ключевых фирм управляют связями, стимулируя ин­новационные и коммерческие процессы, упрощая задачи предприятий — членов сети.

Обычно антикризисная управляющая компания имеет в своем составе функциональные подразделения, соответствующие основ­ным функциям антикризисного управления, которые объединяются в комплексную команду по антикризисному проекту.

Отдельные вспомогательные антикризисные функции, такие, как оценка, аудит и т.п., выполняются в рамках этих антикризисных про­ектов привлеченными компаниями и специалистами (аутсорсинг).

В кризисной ситуации по каждому антикризисному проекту обеспечивается четкое и жесткое централизованное управление и контроль его выполнения.

^

реструктуризации организации.

При разработке программы реструктуризации используются уже известные инструменты анализа (диагностики).

• Матрица БКГ — сравнение темпов роста и доли рынка.

• Модель GE/McKinsey — сравнение привлекательности рынка и конкурентоспособности.

• Модель Shell/DPM — сравнение отраслевой привлекательно­сти.

• Матрица жизненного цикла отрасли/конкурентные преиму­щества — модель ADL/LC.

Дж. Гелбрейт определил проектирование организации как по­стоянный поиск наиболее эффективного сочетания организацион­ных переменных.

Специалисты по консалтингу рассматривают следующие этапы подготовки и проведения реструктуризации предприятия (наиболее общая версия).

^

Этапы реструктуризации предприятия
1. Полная диагно­стика предприятия	2. Анализ и разра­ботка концепции	3. Программа рест­руктуризации	4. Реализация про­граммы реструктури­зации
финансовое состояние; состояние ак­тивов; объемы про­даж; загрузка фон­дов; рентабельность подразделе­ний; структура из­держек	миссия; критерии успе­ха; бизнес-процес­сы; сегменты рынка; потребители; специализация; конкуренты; стратегия роста (сокращения); текущие стра­тегии	бизнес-планы; планы действий; описание новых функций; описание бизнес-процессов; система учета; план работы с персоналом; функциональные стратегии	детализация планов; информирование сотрудников; стимулы актив­ного участия; контроль сро­ков; финансовая и производствен­ная реструктури­зация

^

1. На основе анализа внешних и внутренних факторов выявляются ключевые проблемы предприятия, его сильные и слабые стороны, резервы, стержневые компетенции и конкурентные преимущества.

2. На основе этого определяются цели и концепция преобразова­ний, разрабатываются альтернативные варианты реструктуризации и выбирается стратегия преобразований.

3. Организационно-правовая форма и структура управления пред­приятием приводятся в соответствие со стратегией реструктуризации.

4. Разрабатывается проект реструктуризации как пакет программ преобразований ключевых видов деятельности предприятия.

Все предлагаемые меры, как известно, делятся на первоочередные (опе­ративные) и стратегические.

^

Она обычно предусматривает сокращение до минимума расход­ной части: продажа, уценка, списание не приносящих доходов ак­тивов. Сокращение производственного и административного аппа­рата до уровня, обеспечивающего эффективность работы.

^

• неотложные меры: сокращение рабочих мест соответственно сокращению объемов продаж; сокращение накладных расходов соответственно сокращению объемов продаж; сокращение до­полнительных расходов; снижение закупок материалов до ми­нимального уровня для выполнения текущих заказов; прекра­щение производства на склад — использование всех возмож­ностей получения скидок на материалы, электроэнергию и т.д.;

• разовые меры: структурное сокращение затрат: сокращение и перераспределение должностей; продажа и перераспределение активов;

• постоянные меры: повышение эффективности работы — по­вышение производительности труда, качества продукции; со­вершенствование обслуживания клиентов; развитие отноше­ний с поставщиками для повышения качества и снижения за­трат на поставки.

^

Для точного позиционирования предприятия проводится ана­лиз, на каких рынках, с каким продуктами и результативностью работает предприятие (основные потребители, поставщики, внеш­ние условия).

Выявляются сильные и слабые стороны предприятия, факторы, определяющие конкуренцию.

Определяются относительно самостоятельные сферы деятельно­сти, и для каждой сферы формулируется собственная стратегия.

Изучается деятельность каждого подразделения (цеха), последо­вательность операций и рентабельность основных видов выпускае­мой продукции. Оцениваются возможности выделения отдельных подразделений в обособленные бизнес-единицы, их освобождения от необязательных видов деятельности и функций, подготовки раз­дельных балансов по подразделениям;

• проект преобразования и упорядочения структуры собствен­ности, уточнения организационно-правового статуса;

• проект оптимизации и адаптации организационной структу­ры предприятия;

• проект оптимизации бизнес-процессов на основе реинжи­ниринга.

Анализируется процесс создания добавочной стоимости (ценно­сти) по подразделениям, удаляются неэффективные подразделения, совершенствуется информационная система;

• проект создания эффективной системы стратегического и оперативного планирования, системы управленческого учета, фи­нансового контроля, маркетинга.

В основе — отлаженная система маркетинга, создается система управления маркетингом. Разрабатываются профили потребителей и сегментируются рынки. Разрабатываются мероприятия по всему комплексу маркетинга: товарная политика, ценовая, коммуникаци­онная и каналы распределения.

Совершенствуются системы стратегического и оперативного планирования, управленческого учета, финансового контроля. Раз­рабатываются критерии оценки работы бизнес-единиц и централь­ных служб;

• проект формирования новой системы управления кадрами. Формулируются новые требования к кадрам, разрабатываются критерии и принципы оплаты труда сотрудников и руководителей подразделений. Например, базовая оплата, обеспечивающая финан­совую защищенность и стабильность, и премии, зависящие от ре­зультатов работы подразделения;

• проект по созданию информационной системы.