Реструктуризация организаций в процессе антикризисного управления

Курсовая работа

в процессе антикризисного управления

Сущность, цели и эффективность реструктуризации предприятия. Основные направления реструктуризации: изменения в организацион­ной стратегии, изменение организационной и правовой формы бизне­са, изменение структуры и системы управления. Разработка програм­мы реструктуризации предприятия. Управление процессом реализации преобразований.

Сущность, цели и эффективность реструктуризации, Реструктуризация

Необходимость реструктуризации предприятия возникает, как правило, в трех ситуациях:

  1. предприятие находится в кризисе;

  2. текущее состояние предприятия удовлетворительное, одна­ко прогнозы его деятельности неблагоприятны: падение конкурентоспособности, отклонение фактического состоя­ния от запланированного; здесь реструктуризация — реак­ция на негативные изменения, пока они еще не стали не­обратимыми;

  3. благополучные и быстро растущие предприятия, наращи­вающие отрыв от своих конкурентов на основе уникальных конкурентных преимуществ.

Чаще всего принято говорить о следующих составляющих реструктуризации:

Законодательной базой для реструктуризации являются: Феде­ральный закон «О несостоятельности (банкротстве)», федеральные законы «Об акционерных обществах», «Об обществах с ограничен­ной ответственностью» и т.д., в которых установлены порядок, ус­ловия и ограничения для реструктуризации.

^

  • обеспечение дееспособности в краткосрочном периоде (на­пример, восстановление платежеспособности предприятия);

  • восстановление конкурентоспособности предприятия в долго­срочном периоде.

^

^

Улучшение результатов деятельности

Повышение ликвидности

Сокращение затрат

Уменьшение запасов

Повышение качества, уменьшение

Продажа имущества

потерь

Сокращение дебиторской задолженности

Ускорение оборачиваемости средств

^

Преобразование сфер деятельности

и адаптация структур

^

бизнес-процессов

Оптимизация видов деятельности

Оптимизация основных процессов

Разработка новых видов продукции

Техническое перевооружение

Оптимизация структуры активов,

Совершенствование системы

собственности

управления

Выбор адекватной производственной и управленческой структур

Создание эффективной информационной системы

^

Временная модель эффективности реструктуризации, Краткосрочные критерии эффективности.

Здесь мы даем определения, используе­мые, в частности, в работе М.Д. Аристовой о реструктуризации предприятий.

Продуктивность, Эффективность

Качество — степень удовлетворения запросов клиентов и покупа­телей, при этом оценки исходят от самих покупателей и клиентов.

Гибкость реакции — это способность организации перерас­пределять ресурсы с одного вида деятельности на другой для удовлетворения запросов покупателей. Гибкость означает способность аде­кватно реагировать на изменения как внешней среды (покупате­лей, поставщиков, конкурентов, органов власти), так и внутрен­ней (менеджмент, персонал), своевременно перестраивая функ­ции управления.

Удовлетворенность, Среднесрочные критерии эффективности.

конкурентоспо­собность

Развитие означает реализацию упреждающих стратегий, позво­ляющих своевременно реагировать на изменения в случае их возник­новения. Такой подход, предполагающий значительные инвестиции, может приводить к снижению эффективности использования ресурсов в краткосрочном периоде, но является залогом выживания на рынке.

Долгосрочный критерий эффективности., Основные направления реструктуризации.

  • изменения в организационной стратегии;

  • изменения организационной и правовой формы бизнеса;

  • изменение структуры и системы управления.

Изменения в организационной стратегии.

Если говорить о реструктуризации бизнеса, то на основе комплексной диагностики предприятия необходимо ответить на следующие вопросы:

  • какие виды деятельности предприятия осуществляются в настоящее время и насколько они эффективны;

  • какие виды деятельности имеют рыночную перспективу и представляют интерес с точки зрения выбранной стратегии развития;

  • какие виды деятельности имеют рыночную перспективу, но не представляют интерес с точки зрения выбранной стратегии развития;

  • какие виды деятельности предприятия не имеют рыночной перспективы и должны быть ликвидированы (бесперспектив­ные виды бизнеса).

Ответы на эти вопросы позволят определить направления ре­структуризации и создать эффективную бизнес-структуру пред­приятия.

^

Выбираются формы изменения структуры собственности и активов, Расширение сфер деятельности Сокращение сфер деятельности

  • Слияние;
  • Разделение;
  • присоединение;
  • выделение;
  • создание филиалов и представительств;
  • продажа имущества;
  • сокращение собственного капитала;
  • сдача имущества в аренду;
  • покупка имущества;
  • безвоздмездная передача активов;
  • аренда имущества;
  • передача имущества в зачет обязательств;
  • лизинг имущества;
  • консервация имущества;
  • приватизация;
  • ликвидация отдельных подразделений
  • совместное предприятие; предприятия.
  • участие в инвестиционных проектах;
  • венчурные инвестиции;
  • лицензирование;
  • маркетинговые соглашения;
  • технологическое участие;
  • франчайзинг.

Изменение структуры собственности выражается в изменениях состава собственников (пайщиков, акционеров) и их структуры (степени концентрации капитала), а также в реструктуризации за­долженностей предприятия. Можно выделить стратегическую рест­руктуризацию собственности и оперативную реструктуризацию.

Стратегическая реструктуризация собственности., Оперативная реструктуризации собственности.

^

Проводится декомпозиция целей и задач организации с соответст­вующей привязкой ее подразделений. Выбирается тип организаци­онной структуры.

^

  • элементарная структура;
  • линейно-штабная структура;
  • линейно-функциональная структура;
  • дивизиональная структура:
  • продуктовая;
  • структура с ориентацией на клиента;
  • региональная структура;
  • структура на базе бизнес-единиц;
  • смешанная структура.

^

  • проектная;
  • командная;
  • матричная;
  • групповая;
  • программно-целевая;
  • бригадная.
  • структуры на групповом подходе;

^

Как показывает опыт, следующие факторы определяют число уровней управления в организации:

  • страна (национальные модели построения управления);

  • размер организации (чем больше размер, тем больше уровней);

  • отрасль (чем больше технологических стадий в процессе созда­ния продукта, тем больше иерархических уровней);

  • жизненный цикл продукта (частое выведение новых продуктов на рынок требует сокращения числа ступеней в управлении);

  • территориальный охват (чем больше регионов, в которых рабо­тает организация, тем больше уровней управления);

  • конкуренция (чем выше уровень конкуренции, тем очевиднее жизнеспособность «плоских» структур);

  • стиль управления (чем более демократичен стиль управления, тем меньше число иерархических уровней).

Чтобы понять, насколько необходимо сокращение ступеней управленческой лестницы, необходимо:

  • сравнить структуру организации с аналогичными организациями;

  • оценить скорость реагирования персонала на запросы руковод­ства (рынка);

  • проанализировать, не происходит ли «размывание» показателей оценки и мотивации персонала, не пересекаются ли зоны от­ветственности подчиненных.

Часто уменьшение числа уровней управления сопровождается рас­ширением оставшихся: на одной ступени появляется больше менед­жеров, у менеджеров возрастает количество подчиненных (норма управляемости).

^

1) сетевая структура вокруг крупной организации, которая со­бирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение специальных задач и выбирая тех, кто отличает­ся высокой адаптивностью, творческим потенциалом; мелкие структуры попадают в зависимость от мощного партнера;

2) сеть предприятий, близких по размеру, юридически само­стоятельных, но поддерживающих устойчивость друг друга, что важно для всех, ибо повышает конкурентоспособность производимых товаров и стимулирует рост; при этом не­сколько ключевых фирм управляют связями, стимулируя ин­новационные и коммерческие процессы, упрощая задачи предприятий — членов сети.

Обычно антикризисная управляющая компания имеет в своем составе функциональные подразделения, соответствующие основ­ным функциям антикризисного управления, которые объединяются в комплексную команду по антикризисному проекту.

Отдельные вспомогательные антикризисные функции, такие, как оценка, аудит и т.п., выполняются в рамках этих антикризисных про­ектов привлеченными компаниями и специалистами (аутсорсинг).

В кризисной ситуации по каждому антикризисному проекту обеспечивается четкое и жесткое централизованное управление и контроль его выполнения.

^

реструктуризации организации.

При разработке программы реструктуризации используются уже известные инструменты анализа (диагностики).

  • Матрица БКГ — сравнение темпов роста и доли рынка.

  • Модель GE/McKinsey — сравнение привлекательности рынка и конкурентоспособности.

  • Модель Shell/DPM — сравнение отраслевой привлекательно­сти.

  • Матрица жизненного цикла отрасли/конкурентные преиму­щества — модель ADL/LC.

Дж. Гелбрейт определил проектирование организации как по­стоянный поиск наиболее эффективного сочетания организацион­ных переменных.

Специалисты по консалтингу рассматривают следующие этапы подготовки и проведения реструктуризации предприятия (наиболее общая версия).

^

Этапы реструктуризации предприятия

1. Полная диагно­стика предприятия

2. Анализ и разра­ботка концепции

3. Программа рест­руктуризации

4. Реализация про­граммы реструктури­зации

  • финансовое состояние;
  • состояние ак­тивов;
  • объемы про­даж;
  • загрузка фон­дов;
  • рентабельность подразделе­ний;
  • структура из­держек
  • миссия;
  • критерии успе­ха;
  • бизнес-процес­сы;
  • сегменты рынка;
  • потребители;
  • специализация;
  • конкуренты;
  • стратегия роста (сокращения);
  • текущие стра­тегии
  • бизнес-планы;
  • планы действий;
  • описание новых функций;
  • описание бизнес-процессов;
  • система учета;
  • план работы с персоналом;
  • функциональные стратегии
  • детализация планов;
  • информирование сотрудников;
  • стимулы актив­ного участия;
  • контроль сро­ков;
  • финансовая и производствен­ная реструктури­зация

^

  1. На основе анализа внешних и внутренних факторов выявляются ключевые проблемы предприятия, его сильные и слабые стороны, резервы, стержневые компетенции и конкурентные преимущества.

  2. На основе этого определяются цели и концепция преобразова­ний, разрабатываются альтернативные варианты реструктуризации и выбирается стратегия преобразований.

  3. Организационно-правовая форма и структура управления пред­приятием приводятся в соответствие со стратегией реструктуризации.

  4. Разрабатывается проект реструктуризации как пакет программ преобразований ключевых видов деятельности предприятия.

Все предлагаемые меры, как известно, делятся на первоочередные (опе­ративные) и стратегические.

^

Она обычно предусматривает сокращение до минимума расход­ной части: продажа, уценка, списание не приносящих доходов ак­тивов. Сокращение производственного и административного аппа­рата до уровня, обеспечивающего эффективность работы.

^

  • неотложные меры: сокращение рабочих мест соответственно сокращению объемов продаж; сокращение накладных расходов соответственно сокращению объемов продаж; сокращение до­полнительных расходов; снижение закупок материалов до ми­нимального уровня для выполнения текущих заказов; прекра­щение производства на склад — использование всех возмож­ностей получения скидок на материалы, электроэнергию и т.д.;

  • разовые меры: структурное сокращение затрат: сокращение и перераспределение должностей; продажа и перераспределение активов;

  • постоянные меры: повышение эффективности работы — по­вышение производительности труда, качества продукции; со­вершенствование обслуживания клиентов; развитие отноше­ний с поставщиками для повышения качества и снижения за­трат на поставки.

^

Для точного позиционирования предприятия проводится ана­лиз, на каких рынках, с каким продуктами и результативностью работает предприятие (основные потребители, поставщики, внеш­ние условия).

Выявляются сильные и слабые стороны предприятия, факторы, определяющие конкуренцию.

Определяются относительно самостоятельные сферы деятельно­сти, и для каждой сферы формулируется собственная стратегия.

Изучается деятельность каждого подразделения (цеха), последо­вательность операций и рентабельность основных видов выпускае­мой продукции. Оцениваются возможности выделения отдельных подразделений в обособленные бизнес-единицы, их освобождения от необязательных видов деятельности и функций, подготовки раз­дельных балансов по подразделениям;

  • проект преобразования и упорядочения структуры собствен­ности, уточнения организационно-правового статуса;

  • проект оптимизации и адаптации организационной структу­ры предприятия;

  • проект оптимизации бизнес-процессов на основе реинжи­ниринга.

Анализируется процесс создания добавочной стоимости (ценно­сти) по подразделениям, удаляются неэффективные подразделения, совершенствуется информационная система;

  • проект создания эффективной системы стратегического и оперативного планирования, системы управленческого учета, фи­нансового контроля, маркетинга.

В основе — отлаженная система маркетинга, создается система управления маркетингом. Разрабатываются профили потребителей и сегментируются рынки. Разрабатываются мероприятия по всему комплексу маркетинга: товарная политика, ценовая, коммуникаци­онная и каналы распределения.

Совершенствуются системы стратегического и оперативного планирования, управленческого учета, финансового контроля. Раз­рабатываются критерии оценки работы бизнес-единиц и централь­ных служб;

  • проект формирования новой системы управления кадрами. Формулируются новые требования к кадрам, разрабатываются критерии и принципы оплаты труда сотрудников и руководителей подразделений. Например, базовая оплата, обеспечивающая финан­совую защищенность и стабильность, и премии, зависящие от ре­зультатов работы подразделения;

  • проект по созданию информационной системы.