Разработка конкурентной стратегии лидерства по издержкам

Курсовая работа
Содержание скрыть

Важность изменений в стратегии предприятия определяется противоречием между практическими целями предприятия и существующей ситуацией. в последнее время все больше предприятий прибегают к разработке стратегий развития компании и соотвественно к стратегическому планированию.

Для крупных компаний, располагающих большими активами, фондоемким производством, имеющих большую протяженность производственной структуры наличие стратегии развития считается просто необходимым условием выживания. именно стратегическое планирование позволяет определить фирме свои цели и то, к чему ей необходимо стремиться, посредством чего развиваться свой бизнес или просто выжить в усиливающейся конкурентной борьбе.

Некоторые известные российские компании, такие как МТС, ЮКОС, ВЫМПЕЛКОМ, ЛУКОЙЛ, не только имеют хорошо разработанную и прозрачную стратегию, но и упорно придерживаются установленных параметров развития, и это в конечном итоге привело их к успеху. но и при достижении успехов, ради дальнейшего существования фирма должна прибегать к стратегическому планированию. это должно быть не разовым процесом, а постоянной, текущей деятельностью топ-менеджеров. использование стратегии как инструмента управления в повседневной деятельности фирмы является необходимым условием и средством не только выживания, но и обеспечения процветания компании.

Вне зависимости от масштабов бизнеса использование стратегического управления компанией позволяет руководству свободно ориентироваться в кризисной ситуации, вселяет в персонал уверенность в надежности бизнеса.

Грамотная и взвешенная стратегия развития бизнеса есть не цель, а средство реализации планируемого будущего компании, средство самовыражения и путь к обеспечению стабильного дохода для менеджмента и акционеров компании.

Данная работа посвящена именно проблеме стратегического развития фирмы и разработке конкурентной стратегии лидерства по издержкам. Таким образом, целью данной работы является разработка стратегии фирмы и обоснование ее предложения на предприятии «Альтаир»

Первая глава работы посвящена теоретическим основам и общим принципам стратегического управления. Вторая и третья главы содержат подробный обзор и анализ стратегического управления как фактора существования предприятия в условиях современной рыночной экономики.

1. Стратегическое управление

1.1 Сущность стратегического управления

С формальной точки зрения, стратегическое управление — это обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, и разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей.

25 стр., 12082 слов

Совершенствование управления интеллектуальным капиталом на предприятии

... усложняет управление, приводит к выбору стратегий, неадекватных существующим условиям. Решение этих проблем даст возможность формировать интеллектуальный капитал предприятия как фактор его развития, оптимизировать ... главным конкурентным преимуществом на рынке. "Интеллектуальный капитал - это система капитальных устойчивых интеллектуальных преимуществ данной компании или фирмы на рынке" [6, с. ...

Можно также сказать, что стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе. Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться и условия жизни организации будут изменяться тоже. При стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. В противоположность при нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться. Виханский О.С. Стратегическое управление

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегия, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов :

1) анализ среды

2) определение миссии и целей

3) выбор стратегии

4) выполнение стратегии

5) оценка и контроль выполнения

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий.

Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1. Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

2. Конкурентная среда. Анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.

3 стр., 1277 слов

Особенности организации и методики межхозяйственного сравнительного анализа

... Особенности организации и методики межхозяйственного сравнительного анализа 2.1. Сравнительный анализ Важное место в экономическом анализе занимают сравнительный анализ деятельности предприятий и функциональноэкономический анализ, которые выделились в самостоятельные виды анализа по признаку применяемых приемов, методов. ...

3. Анализ внутренней среды. Вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т. п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов — определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.

Основная общая цель предприятия — четко выраженная причина его существования — обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

  • выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;
  • определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;
  • выявление культуры фирмы.

Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них эта миссия кажется очевидной — получение прибыли. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Виханский О.С. Стратегическое управление

Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если они правильно сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. Зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения. Анализ и выбор стратегии. Этот процесс считается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию. Алексеева М.М. «Планирование деятельности фирмы»

5 стр., 2425 слов

Контрольная работа: Определение процесса управления и регулирование ...

... характеристики процесса управления (рис 2): цели управления; функции управления; управленческие решения; структура управления. Рис. 2. Структура элементов процессов управления Процесс управления предполагает осуществление следующих функций: 1) планирование – функция управления, связанная с определением миссии, целей, стратегии организации и ...

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия.

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Сокращение. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив — ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:

  • определение того, что и по каким показателям проверять;
  • оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонами;
  • выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
  • корректировка, если она необходима и возможна.

При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, т.к. он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

1.2 Функции стратегического управления

Стратегическое управление предполагает реализацию следующих функций:

  • а) определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации;
  • б) определение средств достижение этих целей;
  • в) сегментация, то есть разделение общей цели на подцели;

г) разработка соответствующих перспективных планов и программ .

Все виды менеджмента взаимосвязаны. Любой менеджер выполняет административные функции, руководит персоналом, участвует в выборе целей своей деятельности и средств ее достижения. Директор малого предприятия и тем более индивидуальный предприниматель сам выполняет все или большинство функций. Лишь с увеличением размеров фирмы появляется возможность закрепить их за разными сотрудниками или отделами управления. Однако во всех случаях целесообразно различать и анализировать виды менеджмента, поскольку для них характерны особые средства и методы управления, навыки и приемы.

Стратегический менеджмент — основа управления предприятием. Установление целей развития и средств их достижения определяет задачи всех видов менеджмента.

2. Общая характеристика и анализ деятельности Группы компаний «Альтаир»

2.1 Общая характеристика компании «Альтаир»

Юридическое название: Группа компаний «Альтаир»

Координаты: 344068, РФ, г. Ростов-на-Дону, пр-т Михаила Нагибина, 43/2

Компания была создана в 2000 году и уже 10 лет успешно работает в области поставок дополнительного сырья для молочной, хлебобулочной и кондитерской промышленности, а также осуществляет технологическую помощь по внедрению нового сырья на предприятия пищевой промышленности. Группа компаний «Альтаир» является дилером компаний: Chr.Hansen, Palsgaard, Puratos, Bakels, мировых лидеров по производству дополнительного сырья для пищевой промышленности и поставкам оборудования для хлебопекарней промышленности.

Компания «Альтаир» специализируется по следующим основным секторам рынка пищевой промышленности:

1. Кондитерское производство

2. Хлебобулочное производство

3. Молочная промышленность

Оборудование для хлебопекарной промышленности

1. Печи ротационные

2. Печи тоннельные

3. Расстойные камеры и шкафы

4. Тестомесильные машины и миксеры различных типов

5. Универсальные тесторазделочные линии

6. Вакуумные тестоделители

7. Вакуумные системы охлаждения

8. Инвентарь для хлебопекарен и кондитерских производств

Помимо поставки дополнительного сырья компания Группа компаний «Альтаир» оказывает технологическую помощь по внедрению своего сырья на предприятие. Это осуществляется путем проведения обучающих семинаров, предоставления подробных технологических инструкций, при возникновении затруднений предоставляется технологическая справка, по интересующим вопросам, путем телефонных разговоров, возможен выезд специалиста-технолога на конкретное предприятие.

Главная цель работы компании «Альтаир» —

Главными принципами работы Компании «Альтаир» являются:

  • высокое качество оказываемых услуг;
  • оперативность выполнения заказа;
  • индивидуальный подход;
  • полное соблюдение конфиденциальности в отношениях с Заказчиками
  • порядочность.

С целью более эффективной работы компанией «Альтаир» был выбран один транспортный перевозчик. Поэтому в случае изменения условий транспортировки компания «Альтаир» сообщает заранее;

  • Вся предоставляемая поставщиками информация рассматривается как конфиденциальная и не передаётся без согласия поставщиков третьим лицам;

2.2 Анализ рынка: потребители и конкуренты

Потребители

На настоящий момент клиентская база компании «Альтаир» содержит более 450 предприятий, 60% из которых являются постоянными клиентами (ежемесячно выбирают определенный объем сырья).

Ежегодно количество предприятий обратившихся в компанию увеличивается, структура и динамика представлена на рис. 1.- 4. Темп роста числа клиентов составляет в 2008 году — 15,3 %, в 2009 — 22%, в 2010 -24%.

Рисунок 1 — Количество клиентов, обратившихся в компанию

37

Рисунок 2 — Структура клиентов

37

За анализируемый период с 2007 по 2010 года увеличилось количество клиентов на 75%. Из них большую часть составляют местные компании.

37

Рисунок 4 — Структура клиентов по отраслям

Конкуренты

Для проведения анализа конкурентов необходимо определить всех реальных и потенциальных конкурентов. Сочетание различных товаров на рынке и различных по направленности потребителей позволяет говорить о различных типах конкурентов (Таблица 1.).

Прямые конкуренты — предлагают аналогичные товары и услуги тем же покупателям. К ним относятся компании Уральского региона предлагающие аналогичное сырье. Товарные конкуренты — продают одинаковую продукцию разным типам покупателей. Компании, продающие тоже сырье, что и компания Группа компаний «Альтаир».

Косвенные конкуренты — продают различные товары предприятиям одной и той же отрасли.

Неявные конкуренты — фирмы различного профиля. К которым относятся журналы, справочники пищевой индустрии, в которых клиент может выбрать другого поставщика.

Таблица 1

Типы конкурентов

Потребители

Товары

Схожие

Различные

Схожие

Прямые конкуренты

ТД «Ладья»

Арикон

Арома Люкс

Продсервис

Агромаркет

Косвенные конкуренты

Марго

Консервант

Би Джи

Различные

Товарные конкуренты

Современные технологии

ГРУППА КОМПАНИЙ «Зима»

Агромаркет

ТД «Ладья»

Неявные конкуренты

Торговый дизайн

Нива — 1

Бизнес справочник «Пищевая индустрия»

Для анализа конкурентных позиций компании Группа компаний «Альтаир», проведем подробный анализ прямых конкурентов (рис.5.)

37

Рисунок 5 — Стратегические группы прямых конкурентов

Специфика отрасли пищевых добавок состоит в том, что, чет выше качество предоставляемого товара, тем выше его стоимость.

К группе «ценового лидерства» относятся компании по поставки сырья, прибыль которых варьируется от 11 до 14% от предлагаемой ими цены.

К группе «дифференцирования» относятся компании, предоставляющие различный спектр услуг:

  • поставка сырья;
  • мониторинг рынка;
  • обучение;
  • технологическая поддержка;
  • внедрение сырья на предприятие.

Перечень товаров, предоставляемых компаниями группы «дифференцирования» представлен на рис. 6. Наиболее востребованы услуги по поставки сырья, внедрение на производство, затем обучение. Технологическая поддержка тоже важно, но не все компании имеют у себя в штате специалиста конкретной области.

Рисунок 6 — Структура портфеля услуг компаний

К группе «фокусирования» относятся те компании, которые позиционируют себя как профессионала в определенной области. Например, «Марго» — специализируются на поставке маргаринов для предприятий хлебобулочной промышленности; «Консервант» — поставка исключительно консервантов и красителей.

Ежегодно, с образования Группа компаний «Альтаир», компания занимает все более уверенные лидирующие позиции на рынке Ростова-на-Дону и Южного региона в целом. На рис.7. представлены данные об изменении положении компаний на рынке поставки дополнительного сырья для пищевой промышленности. За период с 2009 по 2008 год компания «Альтаир» занимает большую долю на рынке. Однако доля рынка уменьшается, это связано с тем, что на рынке ожесточается конкуренция, появляются новые компании.

37

Рисунок 7 — Распределение доли на рынке пищевых добавок

2.3 SWOT-анализ Группы компаний «Альтаир»

SWOT- анализ позволяет провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод swot-анализа, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Данный метод предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. SWOT — анализ компании Группа компаний «Альтаир» представлен в табл. 2.

Таблица 2

SWOT-анализ Группа компаний «Альтаир»

Сильные стороны

Известность Компании на рынке Южного региона

Занимает большую долю на рынке в своем сегменте

Наличие постоянных клиентов

Высококвалифицированный персонал

Высокое качество оказываемых услуг

Большая база данных

Независимость в принятии решений (нет вышестоящей организации)

Слабые стороны

Четко неопределенны конкурентные преимущества

Недостаточно собственных финансовых средств

Увеличение затрат

Аренда офиса и складских помещений

Возможности

Выход на федеральный рынок

Освоение новых сегментов

Ускорение роста рынка

Увеличение платежеспособности компаний

Ослабление позиций основных конкурентов

Угрозы

Возможность появления новых конкурентов (федеральных, местных)

Неблагоприятная политика правительства в области законодательства

Замедление роста рынка

Таким образом, проанализировав общую ситуацию на рынке поставок дополнительного сырья для пищевой промышленности Ростова-на-Дону, и проведя анализ положения внутри компании, можно отметить, что Компания активно развивается. Занимает лидирующее положение на рынке в своей нише — поставки сырья для предприятий пищевого комплекса. Однако, для того, чтобы руководство могло управлять развитием компании в условиях ужесточающейся конкуренции, необходимо четко разработать стратегию развития относительно: общего направления развития, взаимодействия с конкурентами.

Вывод:

Рынок поставок пищевых добавок активно развивается. Все большее число компаний заинтересованно иметь рядом с собой поставщика, удовлетворяющего потребности своего предприятия. Ежегодно на рынке появляются новые конкуренты: либо это филиалы федеральных или региональных компаний, либо это местные фирмы, которые получили права дилеров, какой либо компании, в данном регионе.

Для того чтобы удерживать лидирующие позиции на рынке, необходимо

разработать стратегию развития компании. Разработка стратегии должна состоять из двух основных этапов:

1) изучение типовых стратегий развития;

2) выбор и адаптация данной стратегии к компании.

3. Стратегии развит

3.1 Рекомендации по выбору стратегии развития Группы компаний «Альтаир»

Компания «Альтаир» является лидером в области поставок пищевых добавок и оборудования для хлебопекарней промышленности. Для сохранения своих позиций, компания может воспользоваться следующими стратегиями: расширения первичного спроса, оборонительная стратегия, наступательная стратегия. На данном этапе развития компании на рынке лучше всего использовать оборонительную стратегию, целью которой является защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам, используя разработку новых технологий, интенсивный сбыт, ценовую или рекламную борьбу.

Для дальнейшей разработки стратегии необходимо проанализировать возможность применения основных типов стратегий, и составить список стратегий.

Основные типы стратегий состоят из трех основных блоков:

  • Эталонные стратегии — определяют главное направление развития всей компании;
  • Конкурентные стратегии — определяют направление и специфику взаимодействие с конкурентами;
  • Функциональные стратегии — отвечают на вопрос за счет изменения либо усиления, какого внутреннего направления (маркетинг, инновации, производство) компания будет успешно функционировать на рынке.

Мы рассмотрим конкурентные стратегии, а именно стратегии лидерства по издержкам. На рынке, где наблюдается усиление конкурентной борьбы, особенно важно правильно определить стратегию выстраивания отношений с конкурентами. К основным конкурентным стратегиям относятся стратегии лидерства по издержкам.

Абсолютное лидерство по издержкам — первый вариант стратегии, получивший широкое распространение в 1970-е годы благодаря концепции кривой опыта, состоит в достижении абсолютного отраслевого лидерства в издержках на основе совокупности экономических мер, направленных специально на эту цель. Чтобы обеспечить лидерство в издержках, необходимо активно создавать производственные мощности экономически эффективного масштаба, энергично добиваться снижения издержек на основе накопления опыта, жестко контролировать производственные и накладные расходы, избегать мелких операций с клиентами, минимизировать затраты в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и т.п. Все это требует огромного внимания к контролю издержек со стороны менеджмента. Более низкие по сравнению с конкурентами затраты становятся лейтмотивом всей стратегии, хотя при этом нельзя игнорировать качество продукта и обслуживания, а также другие сферы. Обладание преимуществами более низких издержек приносит фирме доходы, превышающие среднеотраслевые, даже в условиях сильной конкуренции. Позиция низкого уровня издержек защищает фирму от конкурентов, поскольку этот уровень означает, что она способна зарабатывать прибыль в условиях, когда ее соперники уже утратили такую способность. Позиция низкого уровня издержек защищает фирму от мощных покупателей, поскольку последние могут употребить свою власть только для того, чтобы снизить цены до уровня менее эффективных конкурентов. Низкие издержки защищают от мощных поставщиков, обеспечивая фирме большую степень гибкости при повышении стоимости вводимых ресурсов. Факторы, обеспечивающие позицию низкого уровня издержек, как правило, возводят также высокие барьеры для вхождения, связанные с экономией на масштабе или преимуществами в издержках. Наконец, позиция низкого уровня издержек, как правило, создает для фирмы более благоприятные по сравнению с конкурентами условия по отношению к субститутам. Таким образом, позиция низкого уровня издержек защищает компанию от всех пяти конкурентных сил, поскольку рыночные факторы продолжают действовать в направлении снижения прибылей лишь до тех пор, пока не сведут к нулю прибыль конкурентов, следующих за лидером по эффективности, и поскольку менее эффективные конкуренты первыми страдают от конкурентного давления.

Достижение позиции всеобщего низкого уровня издержек часто требует относительно высокой доли рынка или наличия других преимуществ, например, в отношении доступа к сырьевым материалам. Оно также может потребовать изменения самого продукта для облегчения его производства, выпуска широкой номенклатуры родственных видов продукции для распределения затрат, обслуживания всех основных групп потребителей с целью расширения объема сбыта. Осуществление стратегии низких издержек, в свою очередь, может потребовать крупных предварительных капиталовложений в новейшее оборудование, агрессивного ценообразования, стартовых убытков для завоевания необходимой доли рынка. Высокая доля рынка, может, в свою очередь, способствовать эффекту экономии на масштабе в сфере снабжения и тем самым дальнейшему снижению издержек. Если позиция низкого уровня издержек достигнута, она обеспечивает высокую чистую прибыль и возможность реинвестирования в новое, современное оборудование с целью поддержания лидерства в издержках. Масштабное реинвестирование может являться необходимым условием сохранения устойчивой позиции низких издержек.

Начав с 15% рынка, фирма реконструировала краны, использовала модульные компоненты, снизила расход материалов, облегчив их производство и обслуживание. Она ввела промежуточные этапы сборки и сборочный конвейер, существенно изменив привычные для отрасли технологии. Компания закупала комплектующие изделия крупными партиями с целью экономии. Все это позволило ей выпускать качественный продукт и снизить цены на 15%. В результате доля рынка компании быстро возросла до 25% и продолжает расти.

Лидерство в издержках накладывает на фирму ряд обязательств, которые она должна выполнять, чтобы сохранить свою позицию: реинвестировать в современное оборудование, безжалостно списывать устаревшие активы, избегать расширения специализации производства, отслеживать технологические усовершенствования. Снижение издержек с увеличением объема производства никоим образом не происходит автоматически, так же как и все виды возможной экономии на масштабе не достигаются без соответствующих усилий.

Лидерство в издержках зависит от масштаба производства или опыта как барьеров вхождения. Некоторыми из этих рисков являются:

  • технологические изменения, подрывающие прошлые инвестиции или опыт;
  • умение вновь пришедших в отрасль компаний или последователей снижать издержки путем копирования опыта или инвестирования в новейшее оборудование;
  • неспособность фирмы реагировать на необходимые изменения в продукте или изменения рынка из-за повышенной озабоченности проблемой издержек;
  • инфляция издержек, которая снижает способность фирмы поддерживать достаточную разницу в ценах, компенсирующую престиж брендов или другие преимущества конкурентов в дифференциации.

Стратегию лидерства по издержкам используют компании с целью завоевать рынок с помощью низких цен. Целевой сегмент, или ниша, могут быть определены исходя из географической уникальности, особых требований к использованию товара или особых характеристик товара, которые привлекательны только для данного сегмента. Возможности применения данного типа стратегии для компании относительно продвижения сырья, рассмотрено в табл. 3.

Таблица 3

Возможности и ограничения применения стратегии лидерства по издержкам

Наименование стратегии

Возможности

Ограничения

Стратегия лидерства по издержкам

Возможность снижения издержек компании двумя способами: — использование эффекта масштаба, за счет увеличении количества заказов на поставку сырья, привлечение крупных клиентов с долгосрочными контрактами.

Компания не может снизить стоимость товара, поскольку не является его производителем, а вынуждена сама закупать товар у иностранных партнеров.

Стратегия в компании по продвижению товара на 2008-2009 год была достаточно правильно разработана. Однако в последние два года, стратегия не пересматривалась, так как в штате компании не было сотрудника (маркетолога), который бы уточнил старую или разработал новую стратегию. Этими вопросами занимался исполнительный директор, однако четкого плана не было, и корректировки проводились периодически, с учетом изменений на рынке. В 2007 году в компанию приняли маркетолога, которому необходимо разработать новую стратегию маркетинговых коммуникаций и политику привлечения клиентов.

3.2 Рекомендации по разработке стратегии компании «Альтаир»

Основная цель данного этапа является ранжирование включенных стратегий в список стратегических мероприятий. Детализация стратегий до конкретных мероприятий и действий и их увязка по срокам является завершающим этапом стратегического планирования.

В ходе этого этапа:

  • уточняются задачи стратегических мероприятий (стратегий);
  • сами стратегии детализируются до конкретных мероприятий и отдельных действий;
  • планы стратегических мероприятий (стратегий) увязываются по срокам и исполнителям;
  • осуществляется корректировка организационной структуры.

Разработку маркетинговой стратегии для компании необходимо проводить, учитывая комплекс маркетинга:

  • товар;
  • цена;
  • продвижение;
  • распространение.

Товар — сырье для пищевой промышленности.

Основные потребители, по следующим основным показателям:

  • местонахождение компании (иностранные, федеральные, региональные и местные коммерческие организации);
  • сфера деятельности компании (кондитерское или молочное направление);
  • платежеспособность компании;
  • лица, принимающие решение на приобретение сырья (руководители малых и средних организаций, технологи предприятий и т.д.).

В связи с постоянной динамикой рынка пищевого сырья компании необходимо постоянно развиваться. Для того чтобы компания добилась намеченных целей, необходимо увеличение прибыли и числа клиентов. Для этого, после первого взаимодействия с компанией-клиентом необходимо приложить все усилия для перевода его в разряд постоянных. Этому поможет грамотное ведение переговоров, а также конкурентные преимущества компании перед другими компаниями. Для формирования лояльности постоянных клиентов, необходимо разработать политику скидок и бонусов. Проведя набор данных мероприятий, компания не только сможет удержать долю на рынке, но и увеличить ее.

Для формирования лояльности постоянных клиентов, необходимо разработать политику скидок и бонусов.

План разработки политики продвижения и распространения представлен в табл. 4-5.

Таблица 4

Разработка плана стратегии компании

Название стратегии

Цель

Задачи

Мероприятия

Стратегия проникновения на рынок

Увеличение и удержание доли на рынке

1. Привлечение заказов от крупных федеральных и региональных компаний;

2. Формирование и поддержание имиджа компании;

3. Увеличение объемов продаж

1. Разработка стратегии маркетинговых коммуникаций

2. Разработка политики по привлечению клиентов

Таблица 5

План разработки мероприятий по реализации предложенной стратегии

Мероприятие

Действия по реализации

Лицо, ответственное за мероприятие

1. Разработка стратегии маркетинговых коммуникаций

1. Проанализировать маркетинговые коммуникации конкурентов

2. Сформировать коммуникационные послания

3. Провести анализ каналов распространения информации

4. Выбрать каналы распространения информации

5. Разработать кампанию продвижения

6. Провести мероприятия по реализации кампании

7. Оценить эффективность маркетинговых коммуникаций

Ответственность за проведение указанных мероприятий возлагается на маркетолога с утверждением всех разработок у исполнительного директора

2. Разработка политики по привлечению клиентов

1. Проанализировать политику привлечения клиентов компаний-конкурентов

2. Провести анализ компаний и выявить потенциальных клиентов

Исполнительный директор разрабатывает коммерческое предложение и

3. Сформировать список потенциальных клиентов

4. Проанализировать и отслеживать потребность в персонале потенциальных клиентов

политику по формированию дополнительных конкурентных преимуществ. Маркетолог проводит анализ конкурентов и потенциальных клиентов.

5. Сформировать коммерческое предложение

6. При возникновении потребности пищевом сырье у потенциальных клиентов — направить коммерческое предложение

7.Взаимодействовать по прежней схеме работы с клиентами, самостоятельно обравшимися в компанию

8. Разработать политику по формированию дополнительных конкурентных преимуществ

3. Разработка ценовой политики

1. Анализ цен конкурентов

2. Разработка, выбор и оценка системы скидок

3. Применения разработанной системы

4. Контроль за ее исполнением, при необходимости корректировка

Исполнительный директор, бухгалтер, генеральный директор

Таким образом, для управления развитием основного направления компании — продвижение на рынке сырья, необходимо разработать комплекс маркетинговых мероприятий. В основном это будут мероприятия, направленные на поддержание, продвижение имиджа компании и привлечение клиентов и разработке системы скидок.

Помимо всего прочего для оценки эффективности деятельности компании «Альтаир» необходимо оценить ее финансовую устойчивость.

Финансовая устойчивость обусловлена как стабильностью экономической среды, в рамках которой осуществляется деятельность предприятия, так и результатами его функционирования, его активного и эффективного реагирования на изменения внутренних и внешних факторов.

Финансовая устойчивость — характеристика, свидетельствующая о стабильном превышении доходов над расходамиё свободном маневрировании денежными средствами предприятия и эффективном их использовании, бесперебойном процессе производства и реализации продукции. Финансовая устойчивость формируется в процессе всей производственно-хозяйственной деятельности и является главным компонентом общей устойчивости предприятия.

Анализ устойчивости финансового состояния на ту или иную дату позволяет выяснить, насколько правильно предприятие управляло финансовыми ресурсами в течение периода, предшествующего этой дате. Важно, чтобы состояние финансовых ресурсов соответствовало требованиям рынка и отвечало потребностям развития предприятия, поскольку недостаточная финансовая устойчивость может привести к неплатежеспособности предприятия и отсутствию у него средств для развития производства, а избыточная — препятствовать развитию, отягощая затраты предприятия излишними запасами и резервами.

Таким образом, сущность финансовой устойчивости определяется эффективным формированием, распределением и использованием финансовых ресурсов.

На основе анализа результатов маркетингового исследования был проведен мониторинг клиентской базы, состоящей из реальных и потенциальных потребителей. Для повышения эффективности деятельности компании необходимо провести ряд мероприятий, направленных, как на повышение лояльности существующих потребителей, так и на расширение рынка сбыта за счет их развития.

С учетом растущего спроса на высококачественную пищевую продукцию и растущую в будущем конкуренцию между фирмами-оптовиками за право увеличения доли на рынке и увеличения прибыли, необходимо усиление рекламной поддержки и введение системы стимулирования.

На рынке пищевых добавок требуется умело строить программу продвижения товара, в частности рекламу. Реклама играет важнейшую роль в бизнесе. Так же необходимо проводить правильную коммуникационную политику. Именно руководитель фирмы должен уделять должное внимание вопросам общения менеджеров с клиентами, так как неправильный подход к клиенту ведет к потере прибыли.

Презентация является самостоятельной акцией, которая считается приемом, мероприятие по своей форме не что иное, как представление фирмы, продукции или услуги приглашенной аудитории.

Для определения экономического эффекта от проведения комплекса предложенных мероприятий, необходимо проанализировать расходы, связанные с ее осуществлением.

3.3 Экономическое обоснование мероприятий по реализации стратегии компании «Альтаир»

Целью данного раздела проекта является экономическое обоснование мероприятий, предложенных в рамках разработанной стратегии развития.

Для того чтобы рассчитать экономическую эффективность выбранной стратегии, необходимо произвести расчеты некоторых показателей, которые дали бы нам представление о деятельности компании на сегодняшний день, и попытаться спрогнозировать изменение данных показателей вследствие реализации, предложенной стратегии.

Анализ деятельности компании предполагает расчет следующих показателей:

Рентабельность

Платежеспособность и ликвидность

Оборачиваемость

Рентабельность является важнейшим показателем, отражающим финансовый результат деятельности предприятия.

Показатели рентабельности:

Рентабельность предприятия. Рассчитывается как отношение величины чистой прибыли к средней стоимости активов (1):

ROA = ЧП / УА* 100%,(1)

где ЧП — чистая прибыль,

УА — средней стоимость активов.

Общая рентабельность предприятия = 8815000 / 12263000 * 100% = 71,8 %

Показывает, что на 100 рублей, вложенных в активы, приходится 71,8 рублей чистой прибыли.

Рентабельность продаж (ROS).

Рассчитывается как отношение чистой прибыли компании в процентном выражении к выручке от реализованной продукции (2):

ROS = ЧП / В *100%,(2)

где В — выручка от реализованной продукции.

ROS = (8815000 / 73525000) * 100% = 12%

Характеризует долю прибыли в объеме продаж, т.е. доля прибыли в объеме продаж составляет 12%.

Рентабельность валовой прибыли по отношению к выручке от реализованной продукции (GPM) (3):

GPM = ВП / В * 100%,(3)

где ВП — валовая прибыль.

GPM = (18156000 / 73525000) *100% = 27,7%

Позволяет определить долю фиксированных издержек в прибыли. Показывает, что на 100 рублей выручки приходится 27,70 рубля валовой прибыли.

Рентабельность операционной прибыли (OPM).

Рассчитывается как отношение прибыли до выплаты налога на прибыль к выручке от реализованной продукции (4):

OPM = Пдн / В *100%,(4)

где Пдн — прибыль до налогооблажения.

ОРМ = (11611000/73525000) * 100% = 15,79%

2. Показатели ликвидности и платежеспособности

Финансовое положение организации, ее платежеспособность зависят от того, насколько быстро средства, вложенные в активы, превращаются в реальные деньги.

Оценка ликвидности активов предприятия

Индекс текущей ликвидности (CR).

Отношение текущих (оборотных) активов к текущим обязательствам компании (5).

Показатель достаточности оборотного капитала и стабильности финансового положения компании в текущий момент. Оценивает способность предприятия платить по краткосрочным обязательствам.

CR = Ат / От(5)

где Ат — текущие (оборотные) активы,

От — текущие обязательства.

CR = (14672000/ 6007000) * 100% = 2,44

Коэффициент текущей ликвидности характеризует ожидаемую платежеспособность предприятия на период, равный продолжительности оборота всех оборотных средств. Нормальное значение CR > 2

Оценка показателей финансовой устойчивости показала, что деятельность компании, в целом, является эффективной, рентабельной. Для дальнейшего развития компании разработаны конкретные мероприятия, которые позволят повысить финансовые показатели деятельности.

Руководствуясь результатами финансового анализа и разработанной стратегии развития компании «Альтаир» были предложены следующие рекомендации:

Проведение активной коммуникационной политики с рекламной поддержкой, включающей:

презентации фирмы и основной продукции для всей целевой аудитории

обучение персонала компании

Предполагается проведение 4-х презентаций в год, которые позволяют повысить лояльность существующих потребителей.

Для оценки затрат необходимо рассчитать расходы на проведение презентации (Таблица 6).

Таблица 6

Расходы на проведение презентации

Статья расхода

Стоимость

1

Оплата гостиницы участников семинара

31000 рублей

2

Аренда конференц-зала

30000 рублей

3

Аренда зала для фуршета

20000 рублей

4

Затраты на меню для фуршета

46000 рублей

5

Трансфер участников семинара

10000 рублей

6

Рекламные буклеты, информационные статьи

4000 рублей

7

Прочие расходы

15000 рублей

Итого:

156000 рублей

Таким образом затраты на проведение 4-х презентаций составляет 624000 рублей.

По оценкам экономического отдела лояльность потребителей способствует увеличению объема продаж от 40 до 50%. Таким образом, валовая прибыль на 2008г. может составить 25 418 000 рублей. Валовая прибыль возрастет на 7 262 000 рублей.

Рентабельность затрат, связанных с проведением мероприятий составит:

Р затр. =ДВП / затр. * 100%(6)

Р затр. — затраты на проведение мероприятия;

  • ДВП — средняя валовая прибыль.

Р затр. = 7262000 / 624000 * 100 % = 1163%

Следовательно, с каждого затраченного рубля предполагается получить 1163 рубля валовой прибыли.

Срок окупаемости равен отношению затрат на проведение мероприятия к приросту валовой прибыли:

Затр./ ДВП = 624000 / 7262000 = 0,08 года или 29 дней.

Таким образом, полученный прирост валовой прибыли позволит окупить затраты на проведение предложенных мероприятий за 29 дней.

Заключение

Для того чтобы компания была конкурентоспособна и быстро реагировала на изменяющиеся условия на рынке, необходимо управлять ее развитием.

Управление развитием проявляется в различных формах. Основной формой, в которой реализуется менеджмент развития, является стратегическое управление.

Стратегическое управление — процесс формирования стратегии, ее реализации и контроля соответствия достигнутых результатов запланированным целям. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. Фактически можно сказать что, сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Стратегию компании можно разрабатывать на трех уровнях: эталонная стратегия, или стратегия совокупности направлений бизнеса; конкурентная стратегия, или стратегия по отдельным направлениям бизнеса; функциональная стратегия, или стратегия внутри какого-либо направления бизнеса.

Оценка стратегии проводиться путём сравнения результатов работы с поставленными в стратегическом плане целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно.

Проанализировав общую ситуацию на рынке компаний, предлагающих сырье для пищевой промышленности, и проведя анализ положения внутри компании, было выявлено, что Группа компаний «Альтаир» активно развивается. Занимает лидирующее положение на рынке в своей нише — поставке сырья для пищевой промышленности и оборудования для хлебопекарней промышленности.

Для того чтобы руководство могло управлять развитием компании в условиях ужесточающейся конкуренции, необходимо было четко разработать стратегию лидерства по издержкам.

В процессе разработки стратегии развития для компании «Альтаир» были даны рекомендации по выбору и применению стратегии проникновения на рынок. Для ее осуществления был разработан перечень мероприятий и конкретных действий, определены затраты.

Также, проанализировав все возможности по применению разных видов эталонных стратегий, можно выявить, что наиболее перспективной стратегией для развития компании на данный момент с учетом всех тенденций является стратегия лидерства по издержкам.

В ходе проведения экономического анализа компании оценка показателей финансовой устойчивости показала, что деятельность компании, в целом, является эффективной, рентабельной. Но для развития компании необходимо повышать эффективность ее работы. С этой целью разработаны конкретные мероприятия, которые позволят повысить финансовые показатели деятельности.

Список литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://urveda.ru/kursovaya/strategiya-liderstva-v-izderjkah/

1. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 283 с. — (Высшее образование)

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2002. — 528 с.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник/ О.С. Виханский. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономист, 2008. — 296 с.

4. Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организацией / А.Н. Лапин// Управление персоналом. — 2009. — №2. — С. 63-71

5. Мирук Т. Стратегическое планирование развития предприятия/ Т. Мирук // Консультант директора. — 2007. — №2. — С. 26-31

6. Райченко А.В. Общий менеджмент: учеб. пособие/ А.В. Райченко. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 384 с.

7. Семенов И. Маркетинг и стратегии организации/ И. Семенов // Маркетинг. — 2008. — №2. — С. 112-125

8. Сухов В.Д. Основы менеджмента: учебное пособие для начального профессионального образования/ В.Д. Сухов, С.В. Сухов. — М.: Академия, 2008. — 192 с.

9. Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент. — М.: Юнити, 2008.- 280 с

10. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. — М.: Юнити, 2001. — 460 с.

11. Клиланд У. Стратегическое планирование в организациях. — М., 2000.

«Менеджмент» — М.: Гардарика, 2000.

12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. -М., 2002. -283 с

13. Ансофф И. Стратегия управления. — М.: Экономика, 2009. — 384 с.

14. Адиев Р.В. Стратегическое планирование на предприятии. Деньги и кредит №7,

15. Рекомендации по разработке стратегических планов: НЭГ, 2000. №27-29.

16. Афанасьев М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы — М.: Финстат, 2001.

17. Алексеева М.М. «Планирование деятельности фирмы». — М.: Финансы и

статистика, 2000.