Формирование и развитие трудовых ресурсов в организации (на примере ОАО ‘Камаз’)

Курсовая работа

Менеджмент в общем виде можно определить как систему экономического управления производством, которая включает совокупность принципов, методов, форм и приемов управления. К менеджменту относятся теория управления и практические образцы эффективного руководства, под которым понимается искусство управления.

Функционирование и развития любой организации немыслимо без правильной работы персонала. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование организации, в ней должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что в любой организации одним из главных факторов производства, а зачастую основным и требующим наибольших затрат является труд. Всегда и везде решающим фактором развития производства выступает труд человека. Обязательным условием процесса труда является соединение работника, обладающего совокупностью физических и духовных способностей к труду — рабочей силой, со средствами производства. Следовательно, главной производительной силой общества являются трудовые ресурсы. Важным показателем, характеризующим работу организации, бесспорно является трудовые ресурсы, от их уровня зависят финансовые результаты деятельности организации. Важным показателем, характеризующим работу торговых организаций, является производительность труда и эффективность использования трудовых ресурсов.

Сложность и многогранность проблем повышения эффективности использования трудовых ресурсов обусловлена взаимосвязью их со всеми фазами общественного воспроизводства, что предопределяет необходимость их комплексного изучения.

Учитывая актуальность поставленной проблемы, целью курсовой работы является изучение трудовых ресурсов, их формирование и развитие в организации.

Для достижения поставленной цели были определены

  • Исследовать теоретические аспекты формирования и развития трудовых ресурсов;
  • Проанализировать современное состояние системы управления формированием и развитием трудовых ресурсов в организации;
  • Предложить пути усовершенствования управления формированием и развитием трудовых ресурсов в организации.

Проблема управления трудовыми ресурсами организации не достаточно изучена, особенно много вопросов по совершенствованию производительности труда, среди них выделяют повышение материальной заинтересованности, техническая оснащенность, квалификации и т.п. Нет четкой методики по повышению качества управления трудовыми ресурсами.

2 стр., 712 слов

Управление земельными ресурсами

... инвестиции в развитие муниципальных образований и регионов, создать эффективную систему обеспечения прав гарантий для субъектов земельных отношений. Управление земельными ресурсами включает следующие аспекты: политический, административно-управленческий, правовой, научный, технико-технологический. Поэтому управление земельными ресурсами является результатом ...

Объектом исследования выступает персонал Открытого акционерного общества «КАМАЗ» (ОАО «КАМАЗ») — Завод двигателей.

Предмет исследования — трудовые ресурсы организации, их формирование и эффективность использования.

В ходе работы применяются методы: монографический метод (метод изучения отдельного случая), анализ, сравнение, синтез, логический метод.

Структурно работа состоит из введения, заключения, трёх глав, списка использованной литературы

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ В МАШИНОСТРОЕНИИ

1.1 Понятие трудовых ресурсов

Трудовые ресурсы — это совокупность людей, обладающих способностью трудиться. Они включают, прежде всего, население в трудоспособном возрасте. В эту группу входят мужчины в возрасте от 18 до 60 лет и женщины от 18 до 55 лет [2].

На предприятии трудовые ресурсы являются важнейшим элементом производительных сил, определяют темпы роста производства и производительности труда, качество продукции и успешную работу предприятия.

Для уяснения понятия «трудовые ресурсы», необходимо знать, что во-первых, в зависимости от возраста всё население может быть разделено на 3-и группы:

  • лица, моложе трудоспособного возраста (до 15 лет включительно);
  • лица трудоспособного возраста (женщины от 16 до 54 лет, мужчины от 16 до 59 лет включительно);
  • лица, старше трудоспособного возраста [2].

Во-вторых, в зависимости от способности к труду различают трудоспособных и нетрудоспособных. При этом люди трудоспособного возраста могут быть нетрудоспособны (инвалиды I и II групп допенсионного возраста), и наоборот.

Исходя из вышесказанного, к трудовым ресурсам относятся:

  • население в трудоспособном возрасте за исключением инвалидов I и II групп и неработающих лиц, получающих пенсии на льготных условиях;
  • работающие лица пенсионного возраста;
  • работающие подростки в возрасте до 16 лет.

Кадры предприятия — это совокупность работников, входящих в его списочный состав. В мировой практике чаще всего используется классификация, при которой работники делятся на менеджеров и исполнителей.

Менеджеры — это организаторы производства различных уровней. В России персонал промышленных предприятий делится прежде всего на промышленно-производственный и непромышленный персонал. К промышленно-производственному персоналу относятся работники, которые непосредственно связаны с производством и его обслуживанием: рабочие производственных цехов и участков, заводских лабораторий, управленческий персонал. К непромышленному персоналу относятся работники, занятые в непроизводственной сфере: жилищно-коммунальных хозяйствах, детских садах, столовых, принадлежащих предприятию и т.д. [5, с.91].

По характеру выполняемых функций в соответствии Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР) промышленно-производственный персонал (ППП) подразделяется на четыре категории: рабочих, руководителей, специалистов и технических исполнителей (служащих) [10, с.38].

К рабочим относятся лица, непосредственно занятые в процессе создания материальных ценностей, а также занятые ремонтом, перемещением грузов, перевозкой пассажиров, оказанием материальных услуг и др.

68 стр., 33588 слов

Управление персоналом предприятия

... В.И. и др. авторов. Цель работы – разработать проект мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом организации. Задачи работы 1. Охарактеризовать теоретико-методологические аспекты управления современными предприятиями. 2. Провести анализ управления ООО "-". 3. Определить ...

К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей предприятий и их структурных подразделений.

Они делятся на две группы: линейные (возглавляющие коллективы производственных подразделений, предприятий, отраслей, а также их заместители); функциональные (возглавляющие коллективы функциональных служб).

По уровню, занимаемому в общей системе управления, все руководители подразделяются на руководителей низового (мастера, прорабы, начальники небольших цехов) звена, среднего (директора предприятий, генеральные директора объединений, начальники крупных цехов) и высшего (руководители финансово-промышленных групп, генеральные директора крупных объединений, руководители функциональных отделов министерств, ведомств) звена.

В зависимости от характера трудовой деятельности персонал предприятия подразделяют по профессиям, специальностям и уровню квалификации.

Профессия — вид деятельности, требующий определенных знаний и трудовых навыков, которые приобретаются путем общего или специального образования и практического опыта.

Специальность — вид деятельности в рамках той или иной профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков. Например: экономист-плановик, экономист-бухгалтер, экономист-финансист, экономист-трудовик в рамках профессии экономиста.

Квалификация определяет уровень знаний и трудовых навыков работника по специальности, который отображается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях [9, с.42].

Трудовые ресурсы обладают количественной и качественной определенностью. В совокупности они предопределяют трудовой потенциал общества, который, в свою очередь, имеет количественный и качественный аспект.

Количественный аспект характеризуется следующими параметрами:

  • общей численностью трудоспособного населения;
  • количеством рабочего времени, которое отрабатывает работающее население при сложившимся уровне производительности и интенсивности труда.

Качественный аспект трудового потенциала определяется такими показателями:

  • состоянием здоровья, физической дееспособностью трудоспособного населения;
  • качеством трудоспособного населения с точки зрения уровня общеобразовательной и профессионально-квалификационной подготовки трудоспособного населения [12, с.65].

Эффективность деятельности и конкурентоспособность предприятия во многом зависят от его персонала. Персонал предприятия — лица, являющиеся наемными работниками, то есть заключившие трудовой договор с работодателем. В состав включаются также собственники или совладельцы предприятия, если они участвуют в деятельности предприятия своим личным трудом и получают соответствующую оплату.

Весь персонал можно разделить на две категории:

  • промышленно-производственный персонал — работники промышленного предприятия, непосредственно участвующие в процессе производства, его обслуживании и управлении;
  • непромышленный персонал.

Можно выделить следующие категории занятых работников предприятия:

  • руководители;
  • специалисты;
  • служащие;
  • рабочие (основные, вспомогательные);
  • младший обслуживающий персонал;
  • охрана [5, с.52].

Классификация дается согласно ОКПДТР (Рис. 1.1.1.).

5 стр., 2245 слов

Трудовые права несовершеннолетних работников

... острую проблему. Современное трудовое законодательство не уделяет должного внимания обеспечению права несовершеннолетних на труд посредством их трудоустройства. ... применение труда лиц, не достигших возраста 18 лет, на работах, включенных в Перечень, запрещается на всех предприятиях, в ... ст. 94 Трудового кодекса РФ, продолжительность ежедневной работы (смены) не может превышать: для работников в ...

Основанием для отнесения работника к той или иной категории является занимаемая должность.

Руководители — работники, занимающие должности руководителей предприятий и их структурных подразделений (отделов, служб).

К ним относятся, например, директор, начальник, главный бухгалтер, главный инженер и другие.

Специалисты — работники, занятые инженерно-техническими, экономическими и иными работами, требующими специальных знаний по профессии. К ним относятся, например, бухгалтер, инженер, экономист, нормировщик и другие.

Рис. 1.1.1. Классификация персонала

Служащие — работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание. К ним относятся, например, делопроизводитель, секретарь и другие.

Рабочие — лица, которые непосредственно заняты в процессе создания материальных ценностей, а также ремонтом, перемещением грузов, оказанием материальных услуг и другие.

Рабочие, занятые в основном производстве предприятия, относятся к основным, занятые же во вспомогательных цехах и выполняющие в основных цехах различные функции по обслуживанию рабочих мест (наладка, ремонт, транспортировка, технический контроль и хранение и другие) относятся к вспомогательным.

Младший обслуживающий персонал (МОП) — уборщики служебных помещений, уборщики территорий, курьеры, гардеробщики, дворники.

Работники охраны — лица, осуществляющие функции охраны (вахтерской, сторожевой, пожарной и других видов).

А именно: сторож, контролеры контрольно-пропускных пунктов, пожарные.

Рассмотренные категории персонала в численном выражении образуют структуру персонала.

В соответствии с действующим законодательством предприятия сами определяют общую численность работников, их профессиональный и квалификационный состав, утверждают штаты. Неукомплектованность персонала нередко оказывает отрицательное влияние на качество и динамику объёма продукции.

Различают списочный, среднесписочный и явочный состав работников предприятия. В списочный состав включаются все работники, принятые на постоянную, сезонную и временную работу на срок один день и более, со дня зачисления их на работу. В нем каждый календарный день учитываются как фактически работающие, так и отсутствующие на работе по каким-либо причинам. Здесь следует отметить: неверно считать, что для определения численности работников предприятия за какой-либо период достаточно принять численность работников на определенную дату, так как этот показатель не учитывает динамику численности работников предприятия в рассматриваемом периоде. Для этих целей следует использовать показатель среднесписочной численности работников за определенный период [22, с.84].

Таким образом, трудовые ресурсы как экономическая категория выражают экономические отношения, складывающиеся в обществе на определенном этапе его развития в процессе производства, распределения, перераспределения и использования трудоспособного населения в экономике страны.

2 Система управления формированием и развитием трудовых ресурсов в организации машиностроения

Система управления развитием трудовых ресурсов — это совокупность принципов, правовых основ, методов, технологий, процедур, обеспечивающих изменение профессиональных качеств персонала и структуры его профессионального опыта [18, c.141].

14 стр., 6624 слов

Расторжение трудового договора по инициативе работника (2)

... остро. Автор представленной работы решил остановиться на наименее изученных и урегулированных положениях трудового права. Исходя из вышеизложенного, в качестве дипломной работы и была выбрана тема: «Расторжение трудового договора по инициативе работника». Актуальность и значение ...

Управление развитием трудовых ресурсов — целенаправленное воздействие служб управления персоналом, обеспечивающее совместную деятельность по изменению и приращению профессионального опыта человека, его профессиональных качеств. Управлением считается процесс воздействия субъекта управления на объект управления в целях обеспечения последним эффективного функционирования и развития.

Согласно Трудовому кодексу Российской Федерации работники имеют право на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации, включая обучение новым профессиям и специальностям [2].

Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития.

Индивидуальный план развития работника (ИПР) — документ, содержащий в себе цели и программу развития сотрудника, его профессиональных и деловых качеств. ИПР необходим для осуществления контроля и учета мероприятий по развитию каждого конкретного сотрудника в компании, например, в рамках системы оценки персонала или проекта по развитию кадрового резерва. Выполнение ИПР является показателем эффективности работы самого работника, его руководителя и системы обучения и развития персонала организации в целом.

Индивидуальный план развития составляется с учетом перспективы дальнейшего карьерного роста сотрудника внутри компании. Поэтому индивидуальный план развития в более полном его виде может стать индивидуальным планом карьеры (ИПК).

Методы формирования трудовых ресурсов имеют очень важное значение для машиностроительной отрасли, так как являются средством эффективного использования современных средств производства, а значит элементом повышения уровня комплексного развития и роста конкурентоспособности предприятия.

Стадия использования трудовых ресурсов тесно связана с предыдущими стадиями его воспроизводства. Использование кадрового потенциала является показателем качества предыдущих стадий его формирования, которые осуществляют функции подготовки необходимых профессий и специальностей части трудовых ресурсов общества для производства определенного товара в машиностроении, т.е. должны обеспечить овладение кадрами необходимыми знаниями, навыками для выполнения определенного вида труда (функций).

Формирование трудовых ресурсов машиностроения будет зависеть от множества факторов, представленные на рис. 1.2.1., имеющие различное воздействие.

 система управления формированием и развитием трудовых ресурсов в организации машиностроения 1

Рис. 1.2.1. Формирование трудовых ресурсов машиностроения

Развитие производства, социально-экономического развития страны, повышение производительности труда во многом зависит от уровня образовательной подготовки, профессиональных знаний и опыта людей, их компетентности и творческого подхода в решении проблем на любом участке производственной деятельности.

Овладение необходимыми знаниями, умениями, навыками, является одним из главнейших факторов формирования трудовых ресурсов, особенно машиностроения, которые формируются у индивидов в процессе обучения и обеспечивается через образовательную систему. Затраты финансовых средств, времени, здоровья, необходимых для получения образования и соответствующей профессиональной подготовки, рассматриваются в экономической теории как инвестиции в человеческий капитал. Процесс инвестиций в человеческий капитал разделяется па несколько составляющих. Одной из составляющих этого процесса являются затраты на образование, т.е. получение знаний. Прежде чем перейти к рассмотрению структуры образования трудовых ресурсов машиностроения необходимо остановится на новом взгляде на знание. Одна из концепций представлена в работе швейцарского ученого Клауса Д. Экк и состоит в том, что в управленческих исследованиях первый план стали составлять три компонента — обучение, труд и организационный процесс как производные знаний [5, с.68].

В формировании трудовых ресурсов можно выделить:

  • Подготовка рабочей силы — процесс теоретического и практического обучения для приобретения первой профессии, специальности.

Переподготовка — обучение новой профессии, специальности работников, либо в связи с различными причинами безработицы, либо расширяющих свой трудовой профиль работников.

1. Повышение квалификации — Производственно-техническое внутреннее или внешнее обучение работника с целью повышения квалификации, совершенствования знаний и умений по имеющейся профессии, специальности. Подготовка рабочих кадров для машиностроительных предприятий производится в системе начального профессионального образования, представленной профессиональными лицеями, училищами. Начальное профессиональное образование — это совокупность систематических знаний, умений и навыков, позволяющих квалифицированно выполнять работу по определенной рабочей профессии, специальности. То есть осуществляется подготовка рабочих специального профиля для определенных предприятий или отрасли в целом.

Система стационарной подготовки обеспечивает системное воспроизводство трудовых ресурсов машиностроения. Следующим звеном в подготовке трудовых ресурсов машиностроения является среднее специальное профессиональное образование, к которому относятся техникумы, колледжи. Данный уровень образования имеет цель подготовить непосредственных руководителей первичных звеньев на производстве, специалистов, самостоятельных исполнителей определенной квалифицированной работы. Здесь готовят низшее и среднее звено управленцев (мастеров участка, начальников цехов и т.д.).

Руководителей высшего звена готовят Высшие учебные заведения (ВУЗы).

Получение образования в ВУЗе многоступенчатое: бакалавриат, специальность, магистратура, аспирантура. ВУЗы могут готовить как специалистов широкого профиля, так и узких специалистов.

Помимо первичных форм обучения существуют и вторичные формы, которые занимаются повышением уровня квалификации и переподготовкой рабочей силы как на одном предприятии, так и в машиностроительном комплексе в целом.

В последнее время все отчетливее встает проблема воспроизводства одного из факторов машиностроительного производства — рабочей силы (труда), которая требует неотложного решения для ускорения развития рыночных отношений, рыночной институциональной среды [6, с.109].

Именно подготовка и переподготовка рабочей силы может дать трудовые навыки в кратчайшие сроки.

На предприятиях машиностроения развиты различные формы повышения квалификации, которые представлены на рис. 1.2.2.

 система управления формированием и развитием трудовых ресурсов в организации машиностроения 2

Рис. 1.2.2. Формы повышения квалификации в машиностроении

Осуществляются данные формы на самом предприятии, или в учебном центре предприятия, а также в вечерних, заочных, дистанционных отделениях средних и высших специальных учебных заведений. Производственно- технические курсы необходимы для улучшения профессиональных знаний и умений работников и, соответственно, для присвоения им более высокого квалификационного разряда. Такие курсы могут обеспечивать обучение совмещенным профессиям, что позволяет совершенствовать Организацию труда и расширять производственный профиль рабочих. В случае модернизации производства, технологических процессов создаются курсы целевого назначения. Одной из передовых форм повышения квалификации может считаться наставничество. Это когда высококвалифицированные рабочие передают свой профессионализм молодым работникам предприятия.

Рынок услуг системы профессиональной подготовки и повышения квалификации трудовых ресурсов связан, с одной стороны, с рынком труда, а с другой стороны — с рынком научно- технической продукции и рынком инвестиций [4, с.76].

Руководитель может обновлять кадры предприятия двумя путями:

  • либо набирать квалифицированные кадры, ранее не задействованные на данном предприятии (производстве);
  • либо переподготавливать или повышать квалификацию уже существующих (работающих) кадров. Причем, свобода выбора принадлежит руководителю, а работник зависит от этого выбора.

Создать нормативные критерии отбора трудовых ресурсов из внешней или внутренней среды чрезвычайно сложно, поэтому большое значение имеет самообразование, когда работник самостоятельно изыскивает возможности получения образования. В таком случае работник становится более независимым от работодателя, так как если предприятие дает работнику специфическую профессиональную подготовку, то работник не может реализовать на другом месте свой специфический человеческий капитал, полученный в результате данной подготовки [4, с.77].

Так, часть трудовых ресурсов может прибегать к услугам независимых образовательных структур, которые располагают различными формами обучения, в том числе, к активно развивающейся в последние годы форме дистанционного обучения.

Таким образом, современное высокоразвитое производство характеризуется постоянной и значительной изменчивостью, что предполагает соответствующее обогащение профессионального кругозора и опыта работы. Поэтому качество образования, объем знаний все меньше рассматривается работодателем как некий конечный результат, итог ограниченного во времени процесса. Подготовка трудовых ресурсов должна быть направлена на некоторое опережение её развития, по сравнению с имеющимся в данный момент техническим уровнем производства. Опережающее развитие личностного фактора, по сравнению с вещественным, создает предпосылки для быстрой адаптации трудовых ресурсов к изменяющимся условиям труда, стимулирует развитие творческого подхода к трудовому процессу. Такие опережающие стратегии поднимают развитие трудовых ресурсов на более высокий уровень.

Необходимо определить чего хочет организация достичь в результате развития своих сотрудников, другими словами поставить цель развития. После чего руководителю необходимо расписать все задачи, принципы, методы развития, необходимые ресурсы для развития своих сотрудников. На сегодняшний день существуют следующие элементы системы развития персонала: обучение персонала, адаптация персонала, оценка персонала, управление деловой карьерой и служебно-профессиональное продвижение, работа с кадровым резервом. Управление профессиональным развитием персонала является фактором успешного функционирования организации, поскольку с одной стороны, свидетельствует о ее заинтересованности в повышении качества персонала, а с другой стороны, обуславливает будущий успех всей деятельности организации.

3 Подходы к оценке эффективности управления развитием трудовых ресурсов

Оценка эффективности управления развитием персонала, и особенно результатов деятельности, обязательно проводится в целях повышения производительности труда, увеличения продаж и получения наибольшей прибыли, то есть всегда преследует задачи развития организации.

Мнения специалистов о целях и задачах системы оценки результатов управления развитием персонала организации в определенной степени расходятся. Например, Е.В. Маслов в учебном пособии «Управление персоналом предприятия» отмечает следующие основные задачи оценки руководителей и специалистов по результатам труда:

1. Выявление соответствия работника занимаемой должности;

2. Определение трудового вклада в условиях коллективной оплаты труда с целью увязки общей эффективности труда работника и уровня его должностного оклада;

  • Обеспечение повышения индивидуальной отдачи от работников, их четкой ориентации на конечный результат, привязке деятельности специалистов и руководителей к главной цели отдела, предприятия (фирмы).

При этом автор учебника различает итоговую оценку в конце длительного межаттестационного периода (3 — 5 лет) и текущую — через определенное время внутри межаттестационного периода [15, с.97]. Поэтапный расчет показателей по отдельным критериям оценки позволяет выявить тенденции изменений в различных сторонах деятельности работников (прежде всего в результатах труда и профессиональном росте работника), своевременно предпринимать меры по повышению квалификации, прогнозировать изменение результатов деятельности. Результаты текущей оценки учитываются и при подведении итогов работы за весь межаттестационный период.

В настоящее время во многих российских компаниях, особенно тех, которые занимаются консалтинговой и маркетинговой деятельностью, применяются западные методики оценки эффективности системы управления развитием персонала.

В качестве одного из подходов к оценке эффективности системы управления развитием персонала С.А. Шапиро предлагает свою формулу оценки, учитывающую эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий. В начале определяются отдельные показатели эффективности [30, с. 63].

1. Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный):

Эт = Зн * Р (Кт1 — Кт2), (1.3.1)

где Зн — затраты на новичка, равны Зот/Рот;

  • Зот — затраты на отбор персонала;
  • Рот — количество отобранных кандидатов;
  • Р — среднесписочная численность работников;
  • Кт — коэффициент текучести = число уволенных работников Рув / Р.

2. Эффект от обучения с последующим совмещением профессий:

Эоб = Ззп *Рсп *N — Зоб, (1.3.2)

где: Зоб — затраты на обучение;

  • Ззп — затраты на заработную плату на одного работника в месяц;
  • Рсп — число работников, обучившихся смежным профессиям;
  • календарный срок, за который рассчитывается эффективность.

3. Эффект от увеличения производительности труда (за месяц):

Эп = Р * Дм * (П2 — П1), (1.3.3)

где: Р — количество работников;

  • Дм — количество рабочих дней, отработанных ими за месяц;
  • П — производительность труда как отношение объема продаж за день к числу работников = Оп / (Дм* Р) [30, с.64].

4. Суммарная эффективность:

Эс = Эп + Эт + Эоб = N * Р * Дм * (П2 — П1) +* Зн * Р(Кт1 — Кт2) + Ззп *Рсп, (1.3.4)

Таким образом, для принятия решения о вложении средств в повышение квалификации сотрудников важно оценить, насколько эти вложения будут эффективными. Эффективность вложений в человеческий капитал можно рассматривать аналогично эффективности инвестиций в новые технологии, оборудование, ценные бумаги и т.п. Именно машиностроение служит основой технического перевооружения всех отраслей народного хозяйства, поэтому важнейшая роль в развитии национальной экономики принадлежит именно ему. Перед машиностроительными предприятиями возникает необходимость работать по новому, адаптируя все стороны производственной и финансовой деятельности к меняющимся условиям рынка, в которых определяющее значение имеет конкурентоспособность выпускаемой продукции. Необходимым условием для обеспечения конкурентоспособности является уровень производительности труда, а он, в свою очередь, зависит от количества и качества трудовых ресурсов машиностроения.

персонал управление трудовой

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ФОРМИРОВАНИЕМ И РАЗВИТИЕМ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ ЗАВОДА ДВИГАТЕЛЕЙ ОАО «КАМАЗ»

1 Общая характеристика предприятия Завод двигателей ОАО «КАМАЗ»

Полное фирменное наименование организации: Завод двигателей Открытое акционерное общество КАМАЗ. Сокращенное фирменное наименование организации: Завод двигателей ОАО КАМАЗ.

Почтовый и юридический адрес Завод двигателей ОАО КАМАЗ: 423827, Российская Федерация, Республика Татарстан, г. Набережные Челны, проспект Автозаводский, 2.

Место нахождения Общества: Российская Федерация, Республика Татарстан, г. Набережные Челны, Промкомзона, АБК-306.

Целью деятельности Завод двигателей ОАО КАМАЗ является извлечение прибыли и использование ее в интересах акционеров.

Уставный капитал Завод двигателей ОАО КАМАЗ состоит из 18000000 штук обыкновенных акций и составляет 1 800 млн. руб.

Завод двигателей ОАО КАМАЗ выпускает следующие автокомпоненты:

1. Дизельные и газовые двигатели V-8, соответствующие экологическим требованиям ЕВРО-1, 2, 3, мощностью 140-420 л.с.

2. Коробки передач.

  • Детали и узлы шатунно-поршневой группы.

В настоящее время Завод двигателей ОАО КАМАЗ включает в себя:

  • главный корпус: № 301 площадью 270 тыс. кв. м. (теплая зона);
  • два корпуса термогальванического производства: № 302 и 402 площадью 102 тыс.кв.

м.;

  • два отделения переработки стружки (ОПС-330 и ОПС-331) 5,89 тыс. кв. м;
  • три административно-бытовых корпуса со столовыми;
  • в субаренде находится территория цехов производства коробок перемены передач (ПКПиЗЧД).

Цеха завода оснащены современным технологическим оборудованием ведущих станкостроительных фирм мира и СНГ. Новое оборудование обеспечивает организацию производства по гибкой технологии с помощью станков с ЧПУ.

О том, что в условиях мирового финансового кризиса, соотношение объемов выпуска товарной продукции к фактическому уровню прошлого года составило в абсолютном отклонении 14225 млн. руб., говорит уменьшение объемов производства в 2010 году на 50% по отношению к 2009 году, изображенное на рисунке 2.1.1. Снижение планового показателя по объему выпуска в 2010 году составило 14051 млн. руб.

Рис. 2.1.1. Динамика планового и фактического объемов выпуска продукции Завода двигателей ОАО КАМАЗ в 2009 — 2011 гг. (млн. руб.)

В 2011 году наблюдается рост объемов производства как плановый, так и фактической на 6384 млн. руб. и 6834 млн. руб. соответственно. При этом план по объему выпуска и поставок в 2009 — 2011 гг. году был перевыполнен на 588 млн. руб., 414 млн. руб. и 864 млн. руб. соответственно. Эффективность выполнения производственного плана была достигнута при соблюдении следующих условий:

  • слаженность работы руководства завода и всех подразделений;
  • внедрению и реализации принципов центров финансовой ответственности;
  • ведению работы по организации рабочих мест с использованием элементов системы 5S по методике «Бережливое производство».

Финансово-хозяйственные показатели Завода двигателей ОАО КАМАЗ, т.е. выручка от реализации, производительность труда, затраты на 1 рубль реализованной продукции, фондоотдача и фондоемкость за 2009 — 2011 гг. приведены в таблице 2.1.1.

Таблица 2.1.1

Финансово-хозяйственные показатели Завода двигателей ОАО КАМАЗ за 2009 — 2011 гг.

(тыс. руб.)

Показатель

2009

2010

Абсолют. отклонен. (+,-)

2011

Абсолют. отклонен. (+,-)

Выручка от реализации

24380105

12941694

-11438411

20054885

7113191

Затраты на производство и реализацию продукции

23190048

13088005

-10102043

19874019

6786014

Затраты на 1 рубль реализованной продукции (руб.)

0,95

1,01

0,06

0,99

-0,02

Структура основных фондов

1274731

1168153

-106578

1088749

-79404

Производительность труда

1935,32

2398,33

463,01

2752,94

354,61

Фондоотдача (руб./руб.)

19,13

11,08

-8,05

18,42

7,34

Фондоемкость (руб./руб.)

0,05

0,09

0,04

0,05

-0,04

По данным таблицы 2.1.1 положительно можно оценить снижение себестоимости продукции на 10102043 тыс. руб. в 2010 году, что было правильным решением в условиях финансового кризиса, хотя при этом затраты на 1 рубль реализованной продукции увеличились на 0,06 руб. Показатель фондоотдачи уменьшился на 8,05 руб., так как основные средства не использовались так, как в предыдущем году по причине сокращения производственных площадей, что составило 106578 тыс. руб. в абсолютном отклонении от уровня 2009 года. Негативным фактором является увеличение затрат на производство и реализацию продукции на 6786014 тыс. руб. в 2011 году. Эффективность мер по уменьшению затрат на 1 рубль реализованной продукции привела к их снижению на 0,02 руб. при этом наблюдается рост выручки от реализации на 7113191 тыс. руб. в абсолютном отклонении, что связано с ростом производительности труда на 354,61 тыс. руб. в 2011 году. Фондоемкость в 2011 году уменьшилась на 0,04 руб., что обусловлено дальнейшим сокращением производственных площадей (см. табл.2.1.1.).

Увеличение значения показателя фондоотдачи на 7,34 руб. эффективно, так как

это указывает на экономию основных фондов, увеличение объемов производства, о чем свидетельствует рост выручки от реализации, увеличивается производительность оборудования.

Основные финансово-экономические показатели приведены в таблице приложения 1.

В 2011 году произошло общее снижение производства дизельных двигателей, о чем свидетельствует коэффициент экономической рентабельности активов, который определяется отношением балансовой прибыли (убытка) к имуществу предприятия, в 2011 году он был равен -5%. С целью выхода из кризисного положения, предприятие установило необходимый уровень загрузки производственных мощностей, который был снижен в два раза по сравнению с периодом 2009 года. Эффективность достигнутого результата выразилась в увеличении экономической рентабельности в 2011 году по сравнению с 2010 годом в два раза, и это можно рассматривать как положительный момент в деятельности предприятия. Отрицательное значение рентабельности продаж в 2010 — 2011 годах связано с тем, что предприятие получало убыток в течение этого периода, но эффективность финансовой деятельности в 2011 году можно наблюдать в снижении убытка, так как выручка увеличилась, в то время как в 2010 году выручка уменьшалась.

Таким образом, Завод двигателей ОАО КАМАЗ осуществляет прямые продажи автокомпонентов на конвейеры машиностроительных предприятий РФ и СНГ, а так же реализует электроагрегаты в адрес заинтересованных потребителей. Начавшееся в марте 2011 года восстановление рынка грузовых автомобилей России успешно продолжилось на протяжении всего года. В 2011 году наблюдается рост объемов производства как плановый, так и фактической, эффективность выполнения производственного плана была достигнута при успешном применении новой технологии управления производственной деятельностью — система 5S. Задача системы заключаются в организации труда на рабочем месте с целью значительно повысить эффективность и управляемость операционной зоны, повысить корпоративную культуру, повышения производительности. Использование системы «Бережливого производства» 5S эффективно отразилось на экономии основных фондов, о чем свидетельствует увеличение показателя фондоотдачи, не смотря на сокращения производственных площадей. Рост объемов производства эффективно отразился на выручке от реализации, которая увеличилась в 2011 году, но в то же время наблюдается низкая доля заработной платы в общей структуре затрат, а это отрицательная тенденция в деятельности предприятия.

2.2 Анализ системы управления формированием и развитием трудовых ресурсов Завод двигателей ОАО «КАМАЗ»

Механизм управления на предприятии Завод двигателей ОАО «КАМАЗ» представляет собой систему органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемого количества, качества к определенному времени.

Среди методов управления на Заводе двигателей ОАО «КАМАЗ» можно выделить: административные, экономические, социальные и др.

Административные методы включают: организационно-стабилизирующие (законы, уставы, правила, инструкции), распорядительные (приказы, распоряжения), дисциплинарные (установление и реализация форм собственности).

Эти методы ориентированы на такие мотивы поведения персонала Завод двигателей ОАО «КАМАЗ» как: осознанная необходимость соблюдения дисциплины труда, чувство долга.

К ним относятся: издание приказов и распоряжений, подбор и расстановка кадров, разработка положений должностных инструкций, формирование структуры органов управления, утверждение административных норм и нормативов.

Экономические методы — система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо. В группу экономических методов, используемых предприятием Завод двигателей ОАО «КАМАЗ», входят следующие моменты:

— методы экономического стимулирования;

— методы финансирования и кредитования;

— технико-экономическое обоснование;

— планирование;

— ценообразование;

— налоговая система;

— экономические нормы и нормативы.

Социальные методы связаны с социальными отношениями, с моральным, психологическим воздействием. Руководители Завод двигателей ОАО «КАМАЗ» знают и понимают, кто и как работает, как он соблюдает дисциплину труда, психологическое состояние каждого работника.

Управление персоналом Завод двигателей ОАО «КАМАЗ» основано на принципах системного подхода и программно-целевого управления. Построение управления персоналом Завод двигателей ОАО «КАМАЗ» на принципах системного подхода и анализа означает охват всего кадрового состава предприятия. Необходимость комплексного, программно-целевого подхода обусловлена тем, что отдельные виды деятельности в рамках управления персоналом осуществляются не сами по себе, а во взаимосвязи с целями управления.

Организационная структура предприятия Завод двигателей ОАО «КАМАЗ» является линейно-функциональной, она представлена на рисунке 2.2.1.

Генеральный директор Завод двигателей ОАО «КАМАЗ» несет полномочия по контролю, координированию и стратегическому планированию, направляя усилия всех подразделений к главной цели — получение прибыли. Генеральный директор занимается выработкой общей политики и отвечает за принятие важнейших решений для предприятия. По всем основным службам несут ответственность его заместители, которые относятся к среднему уровню.

 анализ системы управления формированием и развитием трудовых ресурсов завода двигателей оао камаз  1

Рис. 2.2.1. Организационная структура Завод двигателей ОАО КАМАЗ

— коммерческий директор: в его компетенции находится заключение договоров о поставке и продаже продукции предприятия, организация исследований товарных рынков, обеспечение производства заказами, своевременная поставка материалов для выполнения заключенных договоров.

— технический директор: несет ответственность за бесперебойную работу отделов вспомогательного производства, координирует работу технических служб предприятия по испытанию новых технических средств, созданию и освоению новых видов продукции.

— главный экономист: осуществляет руководство организацией и совершенствованием экономической деятельности предприятия, направленной на достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, финансовых и трудовых ресурсов, а также методическое руководство и координация деятельности всех подразделений предприятия по разработке перспективных и текущих планов.

— директор по производству: ежедневно имеет данные по производству, отслеживает отставание, нехватку материалов, деталей, инструмента. Основная задача — выполнение плана производства.

— главный бухгалтер: обеспечивает организацию бухгалтерского учета и контроль за рациональным, экономным использованием всех видов ресурсов, сохранностью собственности. Осуществление совместно с другими подразделениями анализа финансово-хозяйственной деятельности.

— директор по организационным вопросам: осуществлять работу по организационно техническому обеспечению административно-распорядительной деятельности руководителя предприятия. Подразделение ведет первичную документацию по исполняемым бизнес-процессам и процедурам согласно их регламентам и нормативным документам, регламентирующим внутрифирменный учет.

— заместитель генерального директора по безопасности: обеспечивает надежную защиту объектов предприятия, разрабатывает и осуществляет руководство мероприятиями по безопасности объектов, вносить на рассмотрение руководства предприятия предложения по улучшению деятельности службы безопасности.

Низший уровень на предприятии представлен бригадирами и мастерами, которые выполняют непосредственные функции в силу своей компетенции своего подразделения. По-другому, этот уровень называется техническим, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими).

Младшие начальники осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование.

Организационная структура Завода двигателей ОАО КАМАЗ имеет свои достоинства и недостатки. Достоинства структуры: освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.; построение связей «руководитель — подчиненный» по иерархической лестнице, при этом каждый работник должен подчиняться только одному руководителю.

Недостатки структуры: каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы; отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали.

Таким образом, эффективность линейно-функциональной структуры заключается в том, что в процессе непрерывного производства многократно повторяются одни и те же процессы, что и способствует не нарушению стабильности управленческих задач и функций, кроме того, она обеспечивает:

— четкую систему взаимных связей функций и подразделений;

— четкую систему единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

— ясно выраженную ответственность;

— быструю реакцию исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

2.3 Оценка эффективности системы управления формированием и развитием трудовых ресурсов Завод двигателей ОАО «КАМАЗ»

Анализ структуры персонала, где наибольший удельный вес и темп роста занимает категория рабочих, приведен в таблице 2.3.1.

Таблица 2.3.1

Анализ структуры персонала Завода двигателей ОАО КАМАЗ за 2009 — 2011 гг. (чел.)

Категории персонала

2009

2010

Отклон.

2011

Отклон.

чел.

уд. вес,%

чел.

уд. вес,%

чел.

уд. вес,%

Численность всего, в т.ч.

5748

6132

+384

7214

+1082

1. Руководители

706

12,28

874

14,25

+168

921

12,77

+47

2. Специалисты

1710

29,74

1850

30,17

+140

2210

30,63

+360

3. Служащие

280

4,87

290

4,73

+10

310

4,3

+20

4. Рабочие

3052

53,11

3118

50,85

+66

3773

52,3

+655

Показатель производительности труда рабочих в стоимостном измерении в динамике за три года 2009 — 2011 гг. рассчитан в таблице 2.3.2. В 2009 году показатель производительности труда составлял — 7988,24 тыс. руб., в 2010 г. — 4348,23 тыс. руб., т.е. произошло снижение показателя на 3640,01 тыс. руб. по причине падения объема производства, в 2011 г. он увеличился на 1064,70 тыс. руб. и составил — 5412,92 тыс. руб., что говорит об эффективном использовании труда рабочих, что являлось основной причиной увеличения объема выпуска продукции и повышения оплаты труда.

Таблица 2.3.2

Показатели по труду Завод двигателей ОАО КАМАЗ в динамике за 2009 — 2011 гг.

Показатели

2009

2010

2011

Отклонение (+,-)

2010/2009

2011/2010

Объем реализации продукции (тыс. руб.)

24380105,00

13557791,00

20422950,00

-10822314

+6865159

Среднесписочная численность (чел.)

3052

3118

3773

+66

+655

7988,24

4348,23

5412,92

-3640,01

+1064,70

Фонд оплаты труда рабочих (тыс.руб.)

718623,68

399509,34

627615,91

-319114,34

+228106,57

Средняя з/плата на 1 рабочего (руб.)

19621,66

10677,50

13862,50

-8944,16

+3185,00

Из таблицы 2.3.3 можно видеть, текучесть кадров на Заводе двигателей ОАО КАМАЗ очень низкая на протяжении трехлетнего периода, она составляет 1%, так как большинство увольняющихся с предприятия уходят по сокращению штатов (ст.81 ТК РФ), т.е. по плановому увольнению, оптимизации задействованных производственных мощностей, сокращенных в два раза, т.е. численность сокращенных не влияет на показатель текучести кадров.

Доля работников, прошедших испытательный срок на предприятии увеличилась в 2010 году на 14 % и снизилась в 2011 году на 9%, что является отрицательной тенденцией. Это значит, что либо у работников нет стимула работать, либо руководство предприятия не способно адаптировать нового сотрудника к занимаемой должности, не принимает вовремя меры к повышению квалификации вновь принятого специалиста.

Доля закрытых вакансий уменьшилась в 2010 году на 18% и увеличилась в 2011 году на 16%, что также связано с сокращением персонала и ликвидацией рабочих мест. Наблюдается снижение доли мотивационной составляющей в 2010 году из-за снижения уровня оплаты труда и кризисного положения предприятия, в 2011 году происходит уменьшение на 8%, так как рабочие не получили соответствующую заработную плату, хотя производительность труда и объем производства были увеличена.

Таблица 2.3.3

Сводный анализ эффективности деятельности службы управления персоналом Завода двигателей ОАО «КАМАЗ» за 2009 — 2011 гг.

(%)

№ п/п

Ед. изм.

2009

2010

2011

Отклонения (+,-)

2010/2009

2011/2010

1

Нормы текучести по категориям

%

0,97

0,93

2,15

-0,04

+1,22

2

Доля прошедших испытательный срок

%

46

60

51

+14

-9

3

Доля закрытых вакансий

%

35

17

33

-18

+16

4

Среднее время закрытия вакансии

нед.

4

4

4

0

0

5

Доля ФОТ в продажах

%

5,52

6,07

5,91

+0,55

-0,16

6

Доля мотивационной составляющей в компенсационном пакете сотрудников Рабочих РСиС

%

35,5 45,2

33,1 41,4

25,1 36,5

-2,4 -3,8

-8 -4,9

7

Среднее время переработки на одного сотрудника

час.

3

4

2

+1

-2

8

Отношение принятых сотрудников к уволенным, в т.ч. Рабочие РСиС

%

247,70 262,50 125,00

532,80 586,36 140,00

254,23 336,59 109,52

+285,1 +323,86 +15,00

-278,87 -249,77 -30,48

9

Доля административных сотрудников к общему числу работников

%

12,28

14,25

12,77

+1,97

-1,48

По причине снижения заработной платы, как сдельной, так и окладов, снизилось среднее время переработки на одного сотрудника, что является положительной тенденцией. Принятых в 2010 году сотрудников было в пять раз больше, чем уволенных, в 2011 году это соотношение уменьшилось в два раза, что также связано с плановой ликвидацией рабочих мест.

На Заводе двигателей ОАО «КАМАЗ» аттестации подлежат руководители высшего, среднего и начального звена, служащие и специалисты всех подразделений. Согласно законодательству не подлежат процедуре аттестации следующие категории работников:

— лица, имеющие стаж работы в должности Заводе двигателей ОАО «КАМАЗ» менее одного года;

— лица, окончившие образовательные учреждения (начального, среднего, высшего профессионального и послевузовского образования) и впервые поступившие на работу по полученной специальности — в течении одного года;

— беременные женщины;

— работники, проработавшие по срочному трудовому договору.

В соответствии с приложением 2 процесс оценки может осуществляться:

— непосредственно руководителем;

— руководителем руководителя;

— представителем службы персонала;

— самооценка;

— оценка равными (коллегами);

— оценка подчиненными;

— центром оценки.

Оценка непосредственно руководителем используется чаще всего, очень редко — оценка подчиненными. Все виды оценок имеют свои плюсы и минусы. Процесс организации оценки персонала Завода двигателей ОАО «КАМАЗ» приведен в приложении 3. Он начинается с этапа формирования списков для оценки компетентности и кончается хранением результатов оценки.

Оценка персонала на Заводе двигателей ОАО «КАМАЗ» проводилась ежегодно согласно программе по результатам обучения. Цель программы:

1. Обеспечить обучение по охране труда и проверке знаний требований охраны труда руководителей и специалистов в составе — 10 чел.

. Обеспечить обучение по электронному курсу «Охрана труда для специалистов и служащих непроизводственных подразделений — 30 чел.

. Обеспечить обучение по электронному курсу «Охрана труда для руководителей и специалистов, осуществляющих организацию, руководство и технический надзор при проведении работ» — 20 чел.

. Обеспечить своевременную подготовку и аттестацию по Правилам промышленной безопасности руководителей и специалистов и членов аттестационных комиссий подразделений Завода двигателей ОАО «КАМАЗ» согласно графику повторной аттестации специалистов ОАО «КАМАЗ» по промышленной безопасности на опасных производственных объектах на 2011 год.

В соответствии с основными целями в области охраны труда, промышленной безопасности и экологии на 2009 — 2011 гг. проводилось обучение на Заводе двигателей ОАО «КАМАЗ» с последующей комплексной аттестацией руководителей. Результаты аттестации приведены в таблице 2.3.4.

Как видно из таблицы 2.3.4, численность персонала, прошедшего аттестацию превышает численность персонала не прошедшего аттестацию, при этом комплексную аттестацию рабочих мест не прошли 5 человек — в 2009 году, 3 человека в 2010 году, 1 человек — в 2011 году.

Таблица 2.3.4

Сведения о комплексной аттестации рабочих мест руководителей (чел.)

Год проведения аттестации

Численность персонала прошедшего аттестацию

Численность персонала не прошедшего аттестацию

комплексную аттестацию рабочих мест

по организационно-техническому уровню

по уровню нормирования труда

по условиям труда

комплексную аттестацию рабочих мест

по организационно-техническому уровню

по уровню нормирования труда

по условиям труда

План

Факт

План

Факт

План

Факт

План

Факт

2009

55

50

53

46

50

40

50

40

5

7

10

10

2010

57

54

56

50

55

50

55

50

3

4

5

5

2011

60

59

60

59

60

60

60

59

1

1

0

1

По организационно-техническому уровню не прошли аттестацию — 7 человек в 2009 году и 4 человека в 2010 году, по уровню нормирования труда и по условиям труда в 2009 году 10 человек, в 2010 году — 5 человек, в 2011 году — 1 человек. По уровню нормирования труда в 2009 году не прошло аттестацию — 10 человек, в 2010 году — 5 человек, по условиям труда в 2009 году не прошло аттестацию — 10 человека, в 2010 году — 5 человек, в 2011 году 1 человек. Так как аттестуемые, не прошедшие аттестацию проходили ее ежегодно и обучались в плановом порядке, то в 2011 году наблюдается прохождение аттестации всеми сотрудниками по уровню нормирования труда, хотя по одному человеку не прошло аттестацию по остальным направлениям. На предприятии по результатам аттестации были установлены надбавки к премии руководителям и их подчиненным за работу с вредными и опасными условиями труда.

Обучение и переаттестация проводится как еще один метод мотивации работника. Переаттестация дает возможность работникам показать себя и получить продвижение по службе. Эффективность деятельности организации напрямую зависит от того, насколько грамотно построена как система управления персоналом в целом, так и ее составляющие. Оценка персонала является одним из инструментов, необходимым для того, чтобы привлечь человеческие ресурсы, мотивировать их на работу в интересах организации.

Таким образом, система управления Завода двигателей ОАО «КАМАЗ» реализуется в рамках линейно-функциональной организационной структуры, эффективность которой заключается в том, что в процессе непрерывного производства многократно повторяются одни и те же процессы, что и способствует не нарушению стабильности управленческих задач и функций. В 2009 и 2010 годах системе управления персоналом наблюдалась низкая доля мотивационной составляющей, т. е. низкого уровня оплаты труда и снижения объемов производства по причине экономического кризиса, поэтому у персонала не было стимула работать, а у вновь принятых работников проходить испытательные сроки. В 2011 г. эффективное использование труда рабочих оказало влияние на увеличение объема выпуска продукции и повышения оплаты труда.

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ФОРМИРОВАНИЕМ И РАЗВИТИЕМ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ НА ЗАВОДЕ ДВИГАТЕЛЕЙ ОАО «КАМАЗ»

Необходимо результативное повышение более специфических показателей, характеризующих управление развитием карьеры на Заводе двигателей ОАО «КАМАЗ», которыми являются:

1) текучесть персонала (сравнение показателей для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе);

2) продвижение в должности (сравнение процентных показателей (отношение получивших повышение сотрудников к общему числу сотрудников в группе) для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе);

3) занятие освободившихся ключевых должностей сотрудниками организации и принятыми со стороны;

) проведение опросов сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры.

Наиболее часто высказываемые предложения:

— упрощение системы адаптации;

— увеличение вовлечения числа рядовых сотрудников;

— разработка программы социально-психологической адаптации.

Чтобы избежать факторов, снижающих эффективность системы управления персоналом, обучение персонала нужно рассматривать с точки зрения ожидаемого результата. Учить нужно всех, но разному, поэтому планирование обучения на предприятии Завод двигателей ОАО «КАМАЗ» должно быть связано с процессом оценки персонала. Кроме того, важно решить, кому доверить сотрудников — внутреннему бизнес-тренеру или тренинговой компании. Новые знания, по мнению автора, не обязательно нужно искать на стороне, у профессиональных тренеров. Внедрив принцип перекрестного обучения, компания получит их от собственных сотрудников.

Складывается следующая оптимальная модель обучения персонала:

— обучение должно проводиться без отрыва от трудовой деятельности;

— внутри (в том числе и на территории) предприятия;

— в рабочее время.

Учебный процесс:

— включает активные формы обучения (деловые игры, тренинги, стажировки, самообразование, «дни дублеров» и т.д.;

— учебные программы разрабатываются или адаптируются для данной компании, с учетом ее специфики;

— проводится с привлечением внешних специалистов-практиков.

Разработка и внедрение инноваций в систему управления развитием персонала требует высоких затрат, однако мировая практика показывает, что все ресурсные вложения в систему развития персонала следует рассматривать не как затраты, а как инвестиции. Это связано с тем, что деятельность по повышению и обеспечению конкурентоспособности любого предприятия носит предпринимательский и инновационный характер, поэтому необходимо шире обосновывать (например, путем бизнес — планирования) целесообразность подобного рода инвестиций и их эффективность.

Общее руководство всеми работами, связанными с созданием качественной системы управления развитием персонала, целесообразно осуществлять менеджерам высшего звена, особенно первым руководителем (генеральным директором) предприятия, от которого зависит, насколько и в каком соответствии будут заложены в систему и выполняться процедуры и мероприятия, разработанные в соответствии с предлагаемым проектом.

Количество работников по плану, которые будут обучены в 2011 году, составит 80 человек, из них доля «средних» составляет 35%, а доля «лучших» — 65%. В дальнейшем предприятие планирует уменьшить долю «средних» работников до 15%.

Затраты в Заводе двигателей ОАО «КАМАЗ» на совершенствование системы развитием персонала представлены в таблице 3.1.1.

Из нее следует, что на реализацию проекта развития персонала Завода двигателей ОАО «КАМАЗ» потребуется 435 и 830 тыс. руб. на обучение «средних» и «лучших» работников за период 2011-2013 гг.

Таблица 3.1.1

Затраты Завода двигателей ОАО «КАМАЗ» на осуществление проекта пакета документов по совершенствованию управления системой развития персонала на предприятии на 2011-2013 гг.

(тыс. руб.)

№ п/п

Наименование затрат

Стоимость обучения «средних» работников

Стоимость обучения «лучших» работников

Оценка различий результативности

Средний коэффициент эффективности развития, выраженный в долях

1

2

3

4

5

6

1

Увеличение фонда заработной платы

80

130

50

0,13

2

Повышение премиальной части, надбавок

50

100

50

0,13

3

Исследование по удовлетворенности работой

10

15

5

0,01

4

Приобретение новой техники

35

35

5

Затраты на корпоративные мероприятия

30

30

6

Денежные вознаграждения, ценные подарки

100

170

70

0,18

7

Социальная поддержка персонала

60

100

40

0,10

8

Обучение, повышение квалификации

70

250

180

0,45

Итого:

435

830

395

1

Для достижения цели эффективного повышения квалификации работников Завода двигателей ОАО «КАМАЗ» требуется решить следующие задачи:

. Определить, на какие параметры работы фирмы будут влиять результаты обучения работников.

. Рассчитать эффект воздействия программы обучения на повышение производительности труда.

При инвестировании финансовых ресурсов в человеческий капитал у руководства предприятия возникает ряд вопросов, связанных с эффективностью вложений:

— окупятся ли вложенные средства (каковы виды эффекта от вложения средств в человеческий капитал);

— в какие сроки можно ожидать результата от вложения средств;

— в каких объемах потребуется вложить средства;

— каковы возможные варианты инвестиций;

— как оценить целесообразность вложения средств в развитие человеческого капитала.

Эффект воздействия программы обучения на повышение производительности труда и качества услуг можно определить по

Э=П*Н*В*К — Н*З (3.1.1)

где П — продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности труда работников (лет);

В — стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников (тыс. руб.);

К — коэффициент эффективности обучения работников (рост результативности, выраженный в долях);

Н — количество обученных работников;

З — затраты на обучение одного работника (тыс. руб.).

Эффективность рассчитаем, воспользовавшись данными таблицы 3.1.1.

Э=3*80*180*0,45-80*(70+250)/80=19440-320=19120 тыс. руб.

Стоимостная оценка различий в результативности труда — это соотнесение (разность) оценок ценности для организации результатов труда. При этом могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов, «лучших» и «средних» работников, исполняющих одинаковую работу.

В данном случае эффект составил 19120 тыс. руб.

Успешная программа по развитию кадров будет способствовать созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Вкладывая 70 и 250 тыс. руб. соответственно в обучение «лучших» и «средних» работников в течение трехлетнего периода, предприятие получит прибыли на 8,6% выше потраченной суммы, т.е. 347,52 тыс. руб., а общий эффект от обучения за три года составит 19120 тыс. руб., т.е. деятельность обученного персонала позволит предприятию Завод двигателей ОАО «КАМАЗ» в течение трехлетнего периода увеличить свой товарооборот максимум на 19120 тыс. руб.

Таким образом, результатом реализации программы будет ощущение каждым сотрудником заботы, внимания и заинтересованности в нем со стороны руководства предприятия, карьерный рост каждого работника как специалиста.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цель курсовой работы — изучение трудовых ресурсов, их формирование и развитие в организации достигнута.

В первой главе курсовой работы отражены теоретические аспекты формирования и развития трудовых ресурсов в организации машиностроения. Трудовые ресурсы — это совокупность людей, обладающих способностью трудиться. Они включают, прежде всего, население в трудоспособном возрасте. В эту группу входят мужчины в возрасте от 18 до 60 лет и женщины от 18 до 55 лет.

В зависимости от характера трудовой деятельности персонал предприятия подразделяют по профессиям, специальностям и уровню квалификации.

Профессия — вид деятельности, требующий определенных знаний и трудовых навыков, которые приобретаются путем общего или специального образования и практического опыта.

Специальность — вид деятельности в рамках той или иной профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков. Например: экономист-плановик, экономист-бухгалтер, экономист-финансист, экономист-трудовик в рамках профессии экономиста.

Квалификация определяет уровень знаний и трудовых навыков работника по специальности, который отображается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях.

Развитие производства, социально — экономического развития страны, повышение производительности труда во многом зависит от уровня образовательной подготовки, профессиональных знаний и опыта людей, их компетентности и творческого подхода в решении проблем на любом участке производственной деятельности.

Овладение необходимыми знаниями, умениями, навыками, является одним из главнейших факторов формирования трудовых ресурсов, особенно машиностроения, которые формируются у индивидов в процессе обучения и обеспечивается через образовательную систему. Затраты финансовых средств, времени, здоровья, необходимых для получения образования и соответствующей профессиональной подготовки, рассматриваются в экономической теории как инвестиции в человеческий капитал. Процесс инвестиций в человеческий капитал разделяется па несколько составляющих. Одной из составляющих этого процесса являются затраты на образование, т.е. получение знаний. Прежде чем перейти к рассмотрению структуры образования трудовых ресурсов машиностроения необходимо остановится на новом взгляде на знание.

Система управления развитием трудовых ресурсов — это совокупность принципов, правовых основ, методов, технологий, процедур, обеспечивающих изменение профессиональных качеств персонала и структуры его профессионального опыта.

Объектом исследования выступает предприятие машиностроения Завод двигателей ОАО «КАМАЗ». Cистема управления Завода двигателей ОАО «КАМАЗ» реализуется в рамках линейно-функциональной организационной структуры, эффективность которой заключается в том, что в процессе непрерывного производства многократно повторяются одни и те же процессы, что и способствует не нарушению стабильности управленческих задач и функций. В 2009 и 2010 годах системе управления персоналом наблюдалась низкая доля мотивационной составляющей, т. е. низкого уровня оплаты труда и снижения объемов производства по причине экономического кризиса, поэтому у персонала не было стимула работать, а у вновь принятых работников проходить испытательные сроки. В 2011 г. эффективное использование труда рабочих оказало влияние на увеличение объема выпуска продукции и повышения оплаты труда.

Цель проведения оценки компетентности работников — определение уровня компетентности работников подразделений и организаций ОАО «КАМАЗ», которая необходима для их результативной и эффективной работы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

[Электронный ресурс]//URL: https://urveda.ru/kursovaya/vosstanovlenie-trudovyih-resursov/

1. Гражданский кодекс Российской Федерации // Справочно-правовая система «Консультант Плюс».

2. Трудовой кодекс РФ. М.: Проспект, 2010. — 288 с.

3. Аттестация работников организации / А.В. Верховцев. — 3-e изд. М.: Инфра, 2012. — 32 с.

4. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. М.: Академия, 2011. — 224 с.

5. Герчиков В. И. Управление персоналом: работник — самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. — М.: Инфра-М, 2011, — 282 с.

6. Гончаров В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. — Минск: Современная школа, 2010. — 635 с.

7. Горбухов В.А. Основы социального управления. Учебное пособие. — М.: Форум, 2011. — 224 с.

8. Дорофеев В. Д. Менеджмент : учеб. пособие / В. Д. Дорофеев, А. Н. Шмелева, Н. Ю. Шестопал. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 438 с.

9. Дресвянников В.А. Управление знаниями организации: учебное пособие / В.А. Дресвянников. — М.: КноРус, 2012. — 344 с.

10. Иванова С.В. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. М.:Альпина Бизнес Букс, 2011. -280 с.

. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация. М.: Инфра-М, 2011. — 304 с.

12. Кротова Н.В. Управление персоналом: учебник / Н.В. Кротова, Е.В. Клепперс. — М.: Финансы и статистика, 2010. — 320 с.

13. Лукичева Л.И. Менеджмент организации: теория и практика. 2-е изд., стер. / Л.И. Лукичева, Е.В. Егорычева. — М.: Омега-Л, 2012. — 488 с.

14. Лукьянова Т. Инновационные кадры в современной экономике/ Т. Лукьянова // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2010. — №10. — С. 58 — 64.

. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособ. / Е.В. Маслов. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2010. — 319 с.

. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт. — М.: Вильямс, 2012. — 665 с.

. Михайлов Ю.М. Аттестация персонала. Практическое пособие / Ю.М. Михайлов. — М.: Альфа-Пресс, 2011. — 288 с.

. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. — М.: Юрайт, 2011. — 561 с.

. Одегов Ю.Г. Управление персоналом, оценка эффективности. — М.: Издательство «Экзамен», 2010. — 190 с.

20. Осипова Т. Не все тренинги бывают удачными, как и тренеры… но дорогу осилит идущий / Т. Осипова // Управление персоналом. — 2012. — №1. — С. 52.

21. Основы менеджмента / В.И. Королев. — М.: Инфра-М, 2011. — 620 с.

22. Оценка эффективности работы с персоналом: методологический подход. Учебно-практическое пособие / Одегов Ю.Г., Абдурахманов К.Х., Котова Л.Р. — М.: Альфа-Пресс, 2011. — 752 с.

. Папанова Н.Е. Обучение персонала компании. Практическое пособие / Н. Е. Папанова. — М.: Финпресс, 2011. — 176 с.

. Селетков С.Н. Управление информацией и знаниями в компании. Учебник / С.Н. Селетков. — М.: Инфра-М, 2011. — 208 с.

. Скориков О.В. Обеспечение развития на основе анализа моделей корпоративного поведения / О.В. Скориков // Менеджмент в России и за рубежом. — 2010.- №6. — С. 10 — 17.

26. Технологии кадрового менеджмента / Мишурова И.В., Крюков С.В., Жуков Д.В. М.: МарТ, 2011. — 368 с.

27. Управление персоналом: Учебник / М.И. Бухалков. — 2-e изд., испр. и доп. М.: Инфра-М, 2012. — 400 с.

. Управление персоналом организации / Учеб. пособие / Под ред. проф. П.Э. Шлендера. — М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2011. — 398 с.

29. Управление социальным развитием организации: Учебник / Н.Л. Захаров, А.Л. Кузнецов. — 2-e изд., доп. и перераб. М.: Инфра-М, 2012. — 263 с.

30. Шапиро В.Д. Управление реструктуризацией компаний: справочное пособие / В.Д. Шапиро, Ю.Н. Забродин, Н.Г. Ольдерогге, В.В. Курочкин. М.: Дело, 2010. — 528 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Основные технико-экономические показатели Завод двигателей ОАО «КАМАЗ» за 2009 — 2011 гг.

(тыс. руб.)

№ п/п

Наименование показателя

2009

2010

Отклонение 2010/2009

2011

Отклонение 2011/2010

1

2

3

4

5

6

7

1

Выручка от продажи

24380105

12941694

-11438411

20054885

7113191

2

Валовая прибыль

1190057

-146311

-1336368

180866

327177

3

Прибыль от продаж

481456

-616097

-1097553

-368065

248032

4

Чистая прибыль

190347

-643801

-834148

-295924

347877

5

Фонд оплаты труда

1353442

785723

-567719

1 200 055

6

Стоимость имущества

6227044

6005106

-221938

5924447

-80659

7

Выручка от продажи на рубль зарплаты

18,01

16,47

-1,54

16,71

0,24

8

Сумма валовой прибыли на рубль зарплаты

0,88

-0,19

-1,07

0,15

0,34

9

Сумма чистой прибыли на рубль зарплаты

0,14

-0,82

-0,96

-0,24

0,58

10

Среднегодовая стоимость основных средств

1274731

1168153

-106578

1088749

-79404

11

Среднегодовая стоимость оборотных средств

3055666

2817809

-237857

2791816

-25993

12

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, в оборотах

8

4,6

-3,40

7,18

2,58

13

Рентабельность продаж, %

1,97

-4,76

-6,73

-1,84

2,92

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Характеристика процесса оценки

КТО

КОГДА

ПЛЮСЫ

МИНУСЫ

Непосредственный руководитель

Подходит в любых случаях. Наиболее подходит для цели «Деятельность».

Имеет наилучшее представление о работе и работнике. Логическое завершение оценки сотрудника, имеющей место постоянно в течение года, и получение обратной связи. Дешево.

Работник и так общается с руководителем постоянно. Нет притока «свежей крови». Субъективизм. Учет преимущественно целей подразделения, а не организации.

Руководитель руководителя

Два способа — участвует в процессе оценки руководителем или проводит самостоятельно. Используется, когда необходимо сравнивать деятельность в разных подразделениях или если цель — «Потенциал».

«Честная игра». Оценка более стандартизована, так как позволяет избежать отпечатков особенностей множества линейных руководителей. Возможность работнику пообщаться с вышестоящим руководством.

Требует больше затрат и времени.

Представитель службы персонала

Используется реже, чем предыдущие, или в сочетании с ними. Например, если отсутствует непосредственный руководитель, или для компании с матричной структурой, или при командной работе. Цель — «Деятельность». Идеально при оценке психологического климата.

Подходит, когда нет другого варианта: например, компания работает, создавая команды под проекты, и каждый сотрудник взаимодействует с разными руководителями и коллегами в процессе работы.

Очень сильная зависимость от квалификации представителя службы персонала.

Самооценка

Сотрудник сам себя оценивает. Используется при сравнении различных аспектов своей собственной деятельности. Используется редко, чаще является элементом системы.

Помогает избежать субъективного отношения оценщиков. Если используется как часть системы, сравнение результатов самооценки и оценки руководителя может стать отправной точкой аттестационного интервью.

Самостоятельное применение крайне ограничено из-за возможности переоценки и неадекватного восприятия.

Оценка равными (коллегами)

Используется не очень часто из-за психологических проблем. Если используется, оценка осуществляется группой, результаты усредняются.

У коллег более ясное понимание того, как оцениваемые выполняют работу.

Коллеги могут не захотеть оценивать работу друг друга (воспринимается как «донос»).

Оценка подчиненными

Используется редко. Лучше всего подходит для цели «Потенциал».

Показывает вышестоящим руководителям возможности оцениваемого и управленческие способности. Может использоваться для планирования карьеры или корректировки деятельности оцениваемого.

Подчиненные знают не все аспекты работы руководителя. Руководители могут возражать против оценки из-за боязни подрыва авторитета. Подчиненные опасаются, что их оценки идентифицируют и последуют репрессии.

Центр оценки (ассессмент)

Используется для цели «Потенциал». Оцениваются преимущественно руководители.

Позволяет учитывать больше факторов, чем при сравнении со стандартами выполнения работы. Очень хорошо для решения о продвижении.

Дорого. Не всегда в компании есть специалисты должной квалификации (предполагается участие нескольких «оценщиков»).

Привлечение внешних консультантов.

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Процесс организации оценки персонала Завода двигателей ОАО «КАМАЗ»

№ п/п

действие

ответственный

исполнитель

срок выполнения

выходной документ

1

формирование списков для оценки компетентности

рук СП

СпОК

ежегодно вторая неделя января

проект распоряжения

2

согласование списков

рук СП

СпОК

ежегодно третья неделя января

3

корректировка списков

рук СП

СпОК

ежегодно четвертая неделя января

4

утверждение списков руководителей и специалистов для оценки компетентности

рук подр./орг.

рук СП

ежегодно четвертая неделя января

распоряжение с утвержденными списками

5

проведение оценки компетентности

рук подр./орг.

ежегодно первая неделя февраля- четвертая неделя марта

6

заполнение таблицы по итогам оценки объективных данных, оценки выраженности профессионально важных качеств «Профиль компетентности»

рук СП

СпОК

ежегодно первая-вторая неделя апреля

таблица «Результаты оценки компетентности

7

анализ результатов оценки компетентности с целью определения успешности прохождения оценки компетентности, выводы

рук СП

СП

ежегодно третья-четвертая неделя апреля

8

составление списка работников, направляемых на обучение

рук СП

СП

ежегодно первая неделя мая

список работников, направляемых на обучение

9

проведение итогового информирования работников о результатах оценки компетентности

рук СП

непосредственный руководитель, СпОК

ежегодно май-июнь

10

хранение результатов оценки компетентности

рук СП

БОПиРР, (СП)