Защита прав пациента

Реферат
Содержание скрыть

Системы, используемые в организации, позволяют минимально необходимый контроль деятельности. Однако этих возможностей недостаточно для принятия эффективных решений, а тем более для улучшения обслуживания пациентов.

1 Информатизация здравоохранения

1.1 Информатизация как инструмент управления учреждением

здравоохранения

Эффективность управления, оказание доступной и качественной медицинской помощи населению — вот главные вопросы, волнующие сегодня организации здравоохранения.

Существует два основных подхода к проектированию современных бизнес-систем: структурный и процессный.

Структурный подход основан на использовании организационной структуры учреждения: проектирование системы осуществляется отделом. Технологии всей организации в этом случае описываются через трудовые технологии ее подразделений. Основным недостатком такого подхода является связь с организационной структурой, которая довольно часто меняется, что требует внесения необходимых изменений в процессе реализации проекта.

Иная ситуация с процессным подходом, когда организация рассматривается как совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых бизнес-процессов, которые, в отличие от организационной структуры, меняются очень редко.

Процессный подход к анализу, моделированию бизнес-процессов и последующей разработке требований к информационной системе позволяет быстро изменять и совершенствовать технологии, не прерывая производства, для модернизации вашей информационной системы бизнеса. Наиболее эффективным направлением, реализующим процессный подход, в настоящее время является, реинжиниринг бизнес-процессов (BPR).

BPR (Business Process Reingeniring) является направлением, возникшим на стыке двух различных сфер деятельности – управления и информатизации. Впервые термин «реинжиниринг бизнес-процессов» был введен Майклом Хаммером в 1990 г.

За прошедшие годы реинжиниринг стал одной из основных и активно развивающихся концепций. В западном мире (в первую очередь, в США) реинжиниринг приобретает все большую популярность. С информационными технологиями здравоохранение знакомо уже давно. Первыми внедрили их в США и Великобритании[1].

ERP (Enterprise Resource Planning System – Система планирования ресурсов предприятия), BPR (реинжиниринг бизнес-процессов) используют многие ведущие зарубежные медицинские организации. В российскую медицину они тоже пришли. Первопроходцами стали Иркутский диагностический центр[2], лечебно-профилактические учреждения АО РЖД, ООО «Медицина для Вас» (г. Самара), которые с успехом внедрили процессное управление, автоматизирующие базовые бизнес-процессы. Сегодняшний рынок инструментальных средств поддержки BPR оценивается более чем в 100 млн. долл. и растет со скоростью около 60% в год. По результатам опроса, проведенного Emst&Young среди финансовых директоров 80 крупнейших компаний США, основной мотивацией проведения реинжиниринга было улучшение сервисa и качества продукции и услуг, а тaкже снижение расходов.

29 стр., 14479 слов

Моделирование бизнес-процессов на примере компании-разработчика ...

... процесс реорганизации. Также начинают внедряться корпоративные системы управления, что также приведёт к изменениям в системе управления компанией. В работе будут использоваться реальные данные и, ... УД Президента РФ и большая часть Министерств, федеральных служб и агентств, включая подведомственные организации и загранучреждения, а также коммерческие организации различных форм собственности. ...

М. Хаммер[3] рассматривает BPR как революцию в бизнесе, которая знаменует отход от базовых принципов построения организаций и превращает конструирование бизнеса в инженерную деятельность. Возможность такой революции была в основном связана с последними достижениями в области информационных технологий, которые стали играть ведущую роль в моделировании бизнес-процессов.

Одной из основных особенностей BPR является то, что он ориентирован не на функции, а на процессы. Кроме того, из всех концепций управления, основанных на процессах, BPR считается наиболее эффективным, поскольку его актуальность обусловлена ​​текущим состоянием информационных технологий. Существуют и другие методы, которые можно рассматривать как частные случаи BPR, если эти методы основаны на управлении процессом или собственных концепциях, если они основаны на других принципах.

Реинжиниринг требует особых новых методов представления и обработки информации, понятных как менеджерам, так и разработчикам информационных систем. Эти инструменты должны объединять основные достижения в области информационных технологий и создавать адекватные инструменты для поддержки реинжиниринга.

Реинжиниринг – это не просто автоматизация процедур и процессов; он в обязательном порядке предполагает коренное улучшение организации управленческой деятельности в медицинской организации, причем речь идет не только и, скорее, не столько об оптимизации ее организационной структуры, хотя это тоже имеет место, сколько об ориентации на оптимизацию бизнес-процессов за счет комплексного повышения качества их реализации, в том числе за счет применения современных методов обработки данных и принятия решений. М. Хаммер пишет: «Серьезные инвестиции в информационные технологии принесли разочаровывающие результаты во многом из-за того, что компании применяют технологию, которая позволяет механизировать старые способы ведения дел. Они оставляют существующие процессы нетронутыми и используют компьютеры, чтобы просто ускорить их. Однако эти действия не могут исправить фундаментальный недостаток производительности. Ключевые концепции нового десятилетия – это инновация и скорость, обслуживание и качество»[3].

Реинжиниринг основан на концепции прерывистого мышления, т.е. на отыскании устаревших правил и фундаментальных допущений, на которых строилась работа, и решительном разрыве с ними. Заметного повышения производительности нельзя достичь простой автоматизацией существующего процесса. Скорее следует проверить справедливость существующих предположений и отказаться от старых правил, которые, по сути, приводят к неэффективной работе.

Одним из ключевых понятий концепции BPR является бизнес-процесс. Бизнес-процесс как абстрактный объект — это модель любой целенаправленной деятельности, осуществляемой в рамках организационных систем.

7 стр., 3446 слов

Бизнес-план Юридической фирмы ООО «АЛЕКСАНДР»

... услуг юридического состава предприятия. При достижении авторитетности юридическая фирма становится конкурентоспособной и в какой то мере не досягаемой для конкурентов. Анализируя данный вид бизнеса, можно ... есть можно выделить основную целевую аудиторию: граждане и юридические организации РФ; иностранные граждане, а также иностранные юридические компании, как ведущие свою деятельность на территории ...

Таким образом, любые производственно-технологические процессы (например, продажа и производство медицинских услуг), процессы управления персоналом, а также многие другие могут быть описаны как бизнес-процессы. Бизнес-процесс (БП) – это деятельность, использующая ресурсы и управляемая с целью преобразования «входов» в «выходы» .

Бизнес-процесс – множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного и более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту (просто клиент или процесс, протекающий во внешнем окружении компании) и удовлетворяющей его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Или – полный поток событий в системе, описывающий, как клиент начинает, ведет и завершает использование бизнеса[4].

Модель БП помогает понять, как организована работа, позволяет зафиксировать порядок ее выполнения. Модель БП помогает управлять: зная порядок выполнения работы, можно задать ее параметры и ресурсы.

Есть два разных подхода к изменениям: реинжиниринг и постоянное улучшение. Основная идея первого — это радикальное переосмысление и редизайн. Название «непрерывное совершенствование» (Continuous Improvement – CI) говорит само за себя. Его суть в долгосрочном развитии организации.

Реинжиниринг берёт начало в инженерном подходе к науке управления. Смысл описания бизнес-процессов для реинжиниринга – моделирование организации в недрах компьютера или на бумаге, затем изменение этой модели под решение текущих и будущих задач организации (чаще всего – решительный отказ от нерациональных структур и функций).

BPR воплощается скачкообразно, в крупных масштабах, CI – терпеливо, непрерывно, медленными темпами. BPR проводится сверху вниз, CI – снизу вверх.

Реинжиниринг бизнес-процессов базируется на нескольких основных принципах:

  •  несколько рабочих процедур объединяются в одну, происходит горизонтальное сжатие процесса, которое ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз;
  •  исполнители принимают самостоятельные решения, т.е.

осуществляется не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов (делегирование сотрудникам полномочий и ответственности, что значительно увеличивает их мотивацию);

  •  шаги процесса выполняются в естественном порядке;
  •  процессы имеют различные варианты исполнения (тот или иной вариант выбирается в зависимости от конкретной ситуации);
  •  работа выполняется в том месте (отделении, отделе), где это целесообразно (устраняется излишняя интеграция, что приводит к повышению эффективности процесса в целом);
  •  уменьшается количество контролирующих действий;
  •  минимизируется количество согласований путем сокращения внешних точек контакта;
  •  единая точка контакта обеспечивается ответственным менеджером (в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды).

Важно понимать, что бизнес-процесс – это горизонтальная иерархия внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции (медицинской услуги) или отдельных ее компонентов. Бизнес-процессы, происходящие в организации, делятся на базовые процессы, процессы управления, поддержки и развития бизнеса.

6 стр., 2629 слов

Бизнес-план инновационного проекта

... и отраслевой анализ. 8. Институциональный анализ. 9. Экологический анализ. 10. Анализ рисков. 11. Проработка юридических вопросов, связанных с реализацией проекта. 12. Экспертиза проекта. Окончательно инновационный проект ... процесса создания, освоения и использования инновации. Подготовка инновационного проекта является сложной многоэтапной процедурой. 1. Идентификация (формулировка) проекта. ...

Основные БП создают добавленную стоимость, а сам продукт, который является ценным для потребителя, представляет собой результат, а качества потребителя, за которые покупатель готов платить, нацелены на получение прибыли.

Проиллюстрируем источники появления добавленной стоимости на примере медицинской компании. С этой целью необходимо рассмотреть последовательность событий и действий, которые применительно к нашему случаю будут выглядеть так: идентификация потребностей пациента – структура конкуренции на медицинском рынке – создание и производство услуги – маркетинг, сервис – мониторинг удовлетворенностей потребителей. Это позволяет более детально формировать цепочку создания стоимости организации.

Идентификация потребностей клиента. Заказчик желает получить: необходимую услугу, определенное количество и гарантированное качество медицинских услуг по доступной цене, дополнительные услуги, надежность, безопасность.

Поддерживаем БП — поставщиков основных процессов, обеспечиваем инфраструктуру компании. Управленческие процессы нацелены на управление основным и вспомогательным процессами развития компании BP.

Следует подчеркнуть, что процессы развития не создают текущую прибыль, они обеспечивают развитие и совершенствование деятельности компании. Направление БП развития называют еще стратегическим управлением.

Основываясь на опыте компаний, которые успешно провели реинжиниринг, можно определить этапы и мероприятия, гарантирующие эффективность проекта. Учитывая важность этих мероприятий, ниже представим их более детальное описание с указанием примерной последовательности действий:

  •  планирование и начало работ;
  •  выявление главных причин проведения реинжиниринга и оценка последствий отказа от него;
  •  определение ключевых процессов, требующих реинжиниринга;
  •  выявление единомышленников среди руководства и обеспечение руководством поддержки проекта;
  •  подготовка плана проекта, определение объема, обозначение измеримых целей, выбор методологии, составление подробного графика;
  •  согласование целей и объемов проекта с руководством;
  •  создание рабочей группы по управлению проектом;
  •  выбор консультантов или внешних экспертов;
  •  информационное обеспечение персонала (вводное совещание, доведение целей проекта до руководителей низшего звена;
  • обучение группы реинжиниринга);
  •  аналитическое исследование опыта работы компаний с подобными процессами;
  •  опрос клиентов и контрольных групп для выявления существующих и будущих требований;
  •  изучение мнения персонала с целью определения проблемных вопросов;
  •  обзор информационных источников по данной тематике;
  •  оформление подробных документов на исходные процессы и сбор рабочих данных;
  • выявление недостатков в работе;
  •  анализ различных технологических вариантов;
  •  анкетирование акционеров и руководства;
  •  посещение кружков и семинаров;
  •  сбор данных от внешних экспертов и консультантов;
  •  проектирование;
  •  мозговой штурм и выработка инновационных идей;
  •  проработка сценариев «а если?» и применение «шаблонов успеха» других компаний;
  •  создание при помощи специалистов нескольких комплексных моделей;
  • разработка моделей, в которых собрано лучшее от каждой ранее успешно используемой;
  •  определение моделей нового процесса и его графическое представление;
  •  разработка организационной модели в сочетании с новыми процессами;
  •  определение технологических требований;
  •  выделение краткосрочных и долгосрочных мер;
  •  утверждение;
  •  анализ затрат и преимуществ;
  •  расчет прибыли на капитал;
  •  оценка влияния на клиентов, персонал и на конкурентоспособность;
  •  подготовка официального документа для руководства;
  •  проведение обзорных совещаний для ознакомления и утверждения деталей проекта оргкомитетом и руководством;
  •  внедрение;
  •  завершение подробной разработки процессов и организационных моделей;
  • определение функциональных обязанностей;
  •  разработка систем поддержки;
  •  реализация предварительных вариантов и первичные испытания;
  •  ознакомление сотрудников с новым вариантом;
  •  разработка и осуществление плана реформы;
  •  разработка поэтапного плана;
  •  процесс внедрения;
  •  разработка плана обучения с целью дальнейшего изучения новых процессов и системам;
  •  разработка мероприятий по периодической оценке проекта;
  • определение результатов оптимизированного процесса и внедрение программы его непрерывного совершенствования;
  •  предоставление окончательного отчета руководству компании.

BPR создает новые технологии процессов; CI использует резервы, заложенные в уже существующих технологиях. Можно сделать вывод, что начинать реинжиниринг нужно только тогда, когда необходимо быстро и эффективно улучшить показатели эффективности, например всего за год и в 2 раза. По оценкам экспертов, около 50 проектов реинжиниринга провалились. Из-за незначительных изменений в системе управления BPR может даже нанести вред организации. Целью реинжиниринга бизнес-процессов медицинской организации является выживание в экстремальной ситуации. Он может дать: существенное сокращение издержек, переход на качественно новый технологический уровень, внедрение Системы менеджмента качества в учреждении, разработанной в соответствии со стандартом по ISO/ серии 9000, существенное снижение зависимости от персонала.

9 стр., 4010 слов

Система стадий и этапов производства по делам об административных ...

... принуждения. 1. Система стадий и этапов производства по делам об административных правонарушениях Задачами производства по делам об административных правонарушениях являются ... работы и контроля за частной детективной и охранной деятельностью; Сотрудники подразделений милиции общественной безопасности по борьбе с правонарушениями в сфере потребительского рынка и исполнению административного ...

1.2 Процесс внедрения информатизации в медицинское учреждение

Для создания хорошего проекта нужен опыт. Большая часть этого опыта накоплена в зарубежных странах, например в США, Великобритании, Австралии, Канаде. В этих странах ведется непрерывный процесс компьютеризации здравоохранения. Но ни в одной из этих стран всеобщая компьютеризация здравоохранения не возникла сразу в течение года или двух. В каждой из них развитие идёт эволюционным путём, и это, в свою очередь, приводит к созданию различных реформ и модернизации государственных услуг[5].

Обратим внимание, как происходит информатизация здравоохранения в США. В этой стране дошли до такой стадии эволюции, когда важно не только приобретать медицинской информационной системы(МИС), но и эффективно использовать их. Госпитали и частнопрактикующие врачи, достигшие установленные государством критерии полезности применения МИС (в приобретении которых государство не участвовало), получают от государства финансирование для дальнейшего развития информатизации своей работы. На эту цель в 2012 – 2013 гг. США потратит 27 млрд долларов[6].

9 стр., 4099 слов

Договорная ответственность участников системы обязательного медицинского ...

... на систему медицинской помощи населению. Это влияние осуществляется через: участие представителей страхователей в работе правлений фондов ОМС; договор обязательного медицинского ... развитием обязательного медицинского страхования (ОМС). Появление медицинского страхования как неотъемлемой части рыночной системы здравоохранения связано с тремя основными особенностями здравоохранения. Во-первых, ...

Однако есть принципиальное качественное отличие – эта сумма выделяется не штатам на информатизацию их лечебно-профилактического учреждения (ЛПУ), а на стимулирование конкретных врачей и госпиталей, добившихся значимых результатов в использовании информатизации[7].

Что касается России, то в начале 90–х годов в субъектах Российской Федерации территориальные фонды обязательного медицинского страхования (ФОМС) разрабатывали сами или заказывали программы для формирования реестров пролеченных пациентов и оснащали ЛПУ компьютерами с этими программами[8].

В 2011 – 2012 гг. в ЛПУ появляются сетевая инфраструктура и новые программы для самостоятельной записи и заполнения всех затрат, затраченных на каждого пациента. Таким образом, компьютеризация здравоохранения также развивается в нашей стране. Внутренние разработки для автоматизации здравоохранения постепенно совершенствуются и развиваются. Среди них в последнее время укрепилась тенденция наибольшего спроса на два класса программных продуктов: региональные информационно-аналитический медицинские информационные системы (РИАМС) для автоматизации статистического и финансового учёта и управления ЛПУ на уровне города или региона, а также на комплексные медицинские информационные системы (КМИС), предназначенные для тотальной автоматизации всех рабочих мест в учреждении здравоохранения и внедрения электронных историй болезни, электронных амбулаторных карт[9].

Исторически выделяют два основных возможных пути автоматизации лечебных учреждений:

а) «автоматизация снизу» – это автоматизация системы здравоохранения, начиная от отдельных рабочих процессов внутри ЛПУ или целых ЛПУ, как базового (нижнего) звена всей системы здравоохранения. По мере тотальной автоматизации отдельных учреждений здравоохранения и решения задач, выставляемых в первую очередь врачами и медсёстрами, такая автоматизация стремиться подняться «вверх» – охватить уже не только ЛПУ, но и контролирующие или финансирующие структуры – отделения обязательного медицинского страхования (ОМС), областные или городские комитеты здравоохранения, медицинские информационно-аналитические центры(МИАЦ).

б) «автоматизация сверху» – достаточно новый путь, который начал набирать обороты лишь в последние два – три года. «Автоматизация сверху» берёт своё начало от внедрения информационных систем вначале в учреждениях управления здравоохранением и затем, решив некоторые насущные задачи сбора и обработки статистики и финансовой отчётности на уровне региона, пытается добраться «вниз» – до ЛПУ[10].

Однако сегодня эксперты выделяют более эффективный подход: это создание единого информационного пространства на региональном уровне. По их словам, это будущее развития информационных технологий в здравоохранении. Два принципиально противоположных направления — «автоматизация снизу» и «автоматизация сверху» смогут эффективно продолжить свое развитие, только объединившись в крупные региональные проекты.

3 стр., 1297 слов

Принципы построения мультиагентных систем автоматизации проектирования ...

... Мультиагентные системы проектирования и управления Подобластью РИИ являются мультиагентные системы ... любой интеллектуальной ... информации. ... системы; Out выход системы; Str структура системы. Str = {E, R}, где E компонент системы, а R связи компонентов. Заключение Evgenev, 1998 Литература [Электронный ресурс]//URL: https://urveda.ru/referat/intellektualnyie-multiagentnyie-sistemyi/ автоматизация ...

Верным решением для реализации таких проектов может послужить использование комплексного подхода – за счёт единой комплексной МИС, уже интегрировавшей в себя все необходимые приложения для автоматизации лечебных учреждений, и использования региональной информационно-аналитический медицинской информационной системы, как надстройки над ЛПУ.

Для решения «нижней» задачи (автоматизации ЛПУ) используется подробно проработанный комплекс программ для автоматизации деятельности врача и медицинской сестры, автоматизации параклиники(лабораторные и инструментальные методы обследования пациентов) и хозяйственных служб ЛПУ, отдела статистики и бухгалтерии. Основные особенности системы состоят в следующем:

a) комплексность: КМИС содержит весь спектр программ, необходимых для типовых ЛПУ (поликлиника, стационар, санаторий).

Она позволяет исключить основные недостатки «лоскутной автоматизации», сократить риски, связанные с конфликтами между отдельными модулями и сократить использование человеческого ресурса, промежуточных распечаток и повторного ввода данных в плане информационного обмена между подсистемами.

b) удовлетворение главным образом целей, задач и требований именно ЛПУ. Так как эффективность автоматизации всей системы здравоохранения в первую очередь зависит от наличия в системе достоверной и своевременно внесенной первичной медицинской документации (истории болезни и амбулаторной карты), то и система разработана таким образом, что она решает цели именно ЛПУ, а именно – его врачей и медицинских сестер.

c) использование единых промышленных технологий, таких как «клиент-серверная» архитектура, открытый исходных код и поддержка работы в среде «OpenSource» («открытый ресурс»), надёжные системы безопасности и резервного копирования данных, поддержка стандартов, гибкие возможности настройки, автоматическое обновление системы через Интернет. «Автоматизация снизу» наиболее успешно внедряется там, где самую большую потребность в информационных технологиях испытывают главные врачи, либо где именно руководство ЛПУ является основным двигателем автоматизации. Так, типичный пример «автоматизации снизу» – это Республика Карелия. Главным локомотивом проекта автоматизации медицинских учреждений фактически были главврачи и сотрудники медицинского учреждения. Именно они сами решают, какие системы и подходы они считают подходящими для себя, какие функции должны быть реализованы в их MIS и как отдельные модули в этих MIS должны взаимодействовать друг с другом. Например, МУЗ «Поликлиника №4» г. Петрозаводска стала первой в Республике, которая, начиная с 1995 г. постепенно и целенаправленно выполняет проект собственной автоматизации[11].

С момента приобретения нескольких персональных компьютеров и установки первого сегмента своей автоматизированной системы эта клиника за последнее время прошла несколько важных этапов. В то же время стратегически очень правильное решение не «переходить к автоматизации лоскутного шитья», а взять за основу единую интегрированную MIS и разработать ее приложение для различных сервисов, со временем доказало свою эффективность. Сейчас процент охвата компьютерной техникой рабочих мест врачей и медицинских сестёр вплотную приблизился к 100 % (среди них – участковая служба, диагностическое отделение, детская поликлиника, хирургический амбулаторный приём, лаборатория).

11 стр., 5167 слов

Управление внутриведомственной экспертизой качества медицинской помощи

... информации, необходимые методики, оборудование, сроки и т.д. Целью создания информационной технологии управления качеством медицинской помощи является получение максимально высокого результата деятельности системы в условиях снижения или стабилизации затрат. 4. Экспертиза качества ...

Похожий путь в 2005 г. выбрала клиническая больница в г. Петрозаводск, в котором есть не только поликлиника, но и многопрофильная больница. В 2006 г. к этому числу присоединилась Костомукшская поликлиника. Таким образом, в республике сформировался локальный типовой стандарт в автоматизации 1здравоохранения – но только для ЛПУ, которые в общей иерархии системы здравоохранения находится на базовом («нижнем») уровне.

В отличие от КМИС, в основе РИАМС находится осознание важности автоматизации на уровне руководителей системы здравоохранения – директоров региональных отделений фондов обязательного медицинского страхования и МИАЦ, председателей городских или областных комитетов здравоохранения, региональных министров здравоохранения. В случае внедрения РИАМС идеологами автоматизации становятся уже не первичные врачи медицинских учреждений, а их руководители. Как правило, даже такой же процесс автоматизации с использованием РИАМС запускается «сверху». В первую очередь, местные органы здравоохранения приобретают или внедряют системы для анализа статистических данных, консолидации в едином модуле статистических отчетов, полученных от структур здравоохранения. Затем решаются задачи мониторинга национального проекта «Здоровье», сбор и обработка данных о врачах, зарегистрированных заболеваниях, по дополнительному льготному обеспечению (ДЛО) и диспансеризации. Затем, по мере того, как они насыщаются средствами информационной системы, менеджеры начинают решать задачи автоматизации медицинских учреждений на местах. Таким образом, постепенный перевод носителей информации и средств их анализа в электронный вид идет «сверху вниз» — от звена управления к медицинским учреждениям на местах.

Типичный пример «автоматизации сверху» – Пермский край. Несколько лет назад по решению инициативного руководства МИАЦ приступили к созданию единой информационной медицинской сети всего края[12].

Основные задачи, которые были поставлены перед этим проектом, заключались в консолидированном сборе и обработке статистических и экономических данных на уровне всего региона. Работая в этом направлении, Пермский МИАЦ создал единую сеть, к которой в настоящее время подключено более 250 медицинских учреждений по всему региону. Для решения прикладных задач этого проекта был разработан и внедрен РИАМС «ПроМед», который сегодня реализует весь комплекс задач по эффективному управлению системой здравоохранения на уровне всего Пермского края. Система содержит все необходимые формы государственной отчетности, формы учета работы поликлиники, больницы, стоматологической службы, дополнительной льготной услуги, национального проекта «Здоровье».

Сегодня эксперты говорят, что «автоматизация сверху» и «автоматизация снизу» — это две противоположные крайности одного и того же процесса: компьютеризации системы здравоохранения в целом. Одно без другого эффективно и долговременно работать не сможет. Например, развитие информатизации здравоохранения по пути «снизу», как мы это видим в Карелии, уже сейчас остро нуждается в единой региональной информационной системе, с помощью которой отдельные ЛПУ могли бы в электронном виде обмениваться медицинскими данными своих пациентов, общими справочниками Иными словами, информатизации всех процессов только внутри ЛПУ уже недостаточно для решения текущих задач. Требуются такие функции, как централизованная и полностью автоматическая передача статистической отчётности от ЛПУ в МИАЦ или местный комитет по здравоохранению, обмен данными с фармацевтическими организациями, передачу электронных выписных эпикризов из больницы скорой медицинской помощи в поликлинику. Аналогичные, но противоположные задачи, мы видим в Пермском крае. Здесь все уже отлажено с точки зрения обмена информацией и анализа статистических данных. Но для того, чтобы эти данные получать своевременно и в надлежащем качестве, в ЛПУ этого края должна быть установлена типовая комплексная медицинская информационная система, которая позволит за счёт автоматизации труда врача и медсестры получать всю необходимую первичную информацию уже изначально в электронном виде, а не вводить её с бумажных носителей постфактум).

4 стр., 1756 слов

Государственное регулирование здравоохранения в Республике Беларусь

... системы оказания медицинской помощи населению в Республике Беларусь в рамках медицинского права и доказательной медицины неразрывно связано с созданием современной системы нормативно-правового регулирования в здравоохранении, ... обеспечивающие ему основные жизненные потребности. Потребность граждан в государственной социальной защите может быть обусловлена следующими обстоятельствами: - полной, ...

Эксперты в сфере информатизации здравоохранения предсказывают наиболее вероятный исход: по какому бы пути развития не пошли медучреждения, будь то самостоятельная «автоматизация снизу», либо невольное участие в «автоматизации сверху», их ждёт один путь – это единое информационное пространство, которое может быть выражено в виде объединенных региональных систем автоматизации всего здравоохранения в целом[13].

Преимущество единого информационного пространства заключается в том, что оно усиливает достоинства каждой из систем (КМИС и РИАМС) и нивелирует их очевидные недостатки в силу узкой специализации. Основную роль в этом развитии, несомненно, начнут играть стандарты обмена информацией в виде транспортных протоколов, стандарты хранения и передачи формализованной медицинской или статистической информации. Эта роль должна стать с одной стороны гарантом сохранения конкуренции и отсутствия монополии на рынке программного обеспечения для медицины, а с другой стороны – необходимым базисом, обеспечивающим интеграцию и сохранность данных при использовании различных МИС. По большому счету, будущее КМИС – это «поставщики сырья» (исходных статистических данных) для РИАМС, а будущее РИАМС – это совершенствование средства для централизованного управления всей системой здравоохранения в целом. По мнению Красильникова И.А. единое информационное пространство в здравоохранении нацелено на:

  •  освобождение врача от большей части рутинного труда по ведению медицинской документации;
  •  улучшение качества лечения за счёт использования в практической деятельности специально разработанных инструментов по поддержке принятия решений и доступности необходимой информации о пациенте;
  •  повышение «технологичности» медицины;
  •  получение любых отчётов (начиная с уровня заведующего отделением и заканчивая Министерством) в автоматизированном режиме с отбором и интеграцией необходимой информации в нужных разрезах;
  •  объективную оценку качества оказываемой медпомощи;
  •  повышение эффективности принимаемых управленческих решений в здравоохранении, включая ресурсные.

Другими словами, компьютеризация здравоохранения может привести к реорганизации самой окружающей среды. Возможно, что будет труднее – за счёт повышения открытости информации (там, где это возможно).

Но главное, что сектор здравоохранения будет работать на принципиально другом, более высоком уровне.

Подводя итоги, следует отметить, что для правильного выполнения поставленных задач необходимо, прежде всего, обеспечить надежный и эффективный поток электронных медицинских документов в медицинских учреждениях. Только внедрив эффективную ИСУ для рядовых врачей и медсестер в каждом медицинском учреждении региона, можно будет обеспечить необходимый уровень учета всех медицинских услуг индивидуально для каждого пациента. Доступность этой информации — минимально необходимое условие для дальнейшего развития проекта. Применение других подходов, например – внесение информации из бумажных талонов и карт выбывшего из стационара с помощью операторов, внедрение на рабочих местах врачей и медсестёр программ для статистического учёта, кажется неэффективным и стратегически некорректным решением

1.3 Проблемы формирования электронного здравоохранения в России

Современные информационные технологии принципиально создают новые возможности для медицины. Их внедрение в лечебную практику стремительно меняет как методы диагностики и лечения, так и формы взаимодействия врачей с пациентами и друг с другом, организацию лечения и восстановления здоровья. Использование современных информационных технологий в пространстве медицины приводит к появлению новых социальных институтов и моделей коммуникации, пересмотру традиционной системы ценностей и повышению качества жизни человека. На данный момент можно говорить о системных изменениях в области медицины, которые, несмотря на значительные финансовые, трудовые и временные затраты, имеют жизненно важное значение.

В последнее время для обозначения вышеуказанных изменений все чаще употребляется термин «электронное здравоохранение». Всемирная организация здравоохранения (ВОЗ) отмечает, что укрепление здравоохранения с помощью системы электронного здравоохранения может способствовать осуществлению основных прав человека в результате повышения уровня справедливости, солидарности, качества жизни и медикосанитарной помощи. Большинство исследователей единодушны[14,16] в том, что электронное здравоохранение открывает уникальную возможность для развития общественного здравоохранения. Несмотря на то что четкого определения термина еще нет, исследователи приходят к взаимопониманию, подразумевая под электронным здравоохранением все, что связано с использованием информационных технологий в медицине[15].

В широком смысле мы можем определить электронное здравоохранение как систему социально-экономических связей и отношений, формирующуюся в результате использования новых информационных технологий в медицине и представляющую собой совершенно новое информационнокоммуникационное пространство, в котором взаимодействия осуществляются по трем основным направлениям: медицинское учреждение (медицинский работник) – пациент; медицинское учреждение (медицинский работник) – медицинское учреждение (медицинский работник); пациент – пациент.

Электронное здравоохранение может выражаться в цифровых продуктах, системах и услугах медико-санитарного назначения, которые открывают огромные перспективы для стран как с низким, так и с высоким уровнем дохода. Некоторые страны, например США, Великобритания, Израиль, уже получают положительный эффект от использования системы электронного здравоохранения. Этот эффект относится не только к системам медико-санитарного обслуживания, но и к общественному здравоохранению, управлению, финансам, образованию, научным исследованиям и экономической деятельности, связанной со здравоохранением.

Формирующиеся в новых условиях социальные связи и отношения в отличие от традиционных обладают совершенно новыми свойствами, связанными со спецификой используемых информационных технологий. Можно выделить некоторые характерные черты формирующейся системы электронного здравоохранения:

  •  эффективность (электронное здравоохранение повышает эффективность медицинского обслуживания, снижая временные и денежные затраты);
  •  качественность (рост эффективности медицинского обслуживания в системе электронного здравоохранения связан с повышением качества медицинской помощи);
  •  пациентоцентрированность (система электронного здравоохранения предоставляет пациенту большую свободу выбора, позволяя на основе полученной информации принимать ответственные решения, а также способствует формированию новой модели взаимоотношений врача и пациента, основанной на принципах партнерства, коллегиальности);
  •  прозрачность (создание в рамках системы электронного здравоохранения единого информационного коммуникационного пространства позволяет сделать работу медицинских учреждений более согласованной и прозрачной для внешнего и внутреннего контроля);

—  доступность (благодаря развитию новых информационнокоммуникационных технологий границы системы здравоохранения расширяются, что обеспечивает возможность получения квалифицированной помощи в любом регионе и реализует принцип справедливости).

Важным преимуществом системы электронного здравоохранения является возможность интенсификации научно-исследовательской деятельности посредством обеспечения быстрого доступа к научной информации и качественному анализу экспериментальных данных.

В настоящее время в нашей стране система электронного здравоохранения только формируется. Несмотря на предпринимающиеся попытки государственного регулирования, этот процесс зачастую осуществляется стихийно врачами-новаторами и не имеет ни управленческих механизмов реализации, ни расчетов экономических составляющих проектов, не создана система координации действий медицинских работников и специалистов по телекоммуникационным сетям и информатике, которые обеспечивают техническую платформу электронного здравоохранения.

Внедрение первых автоматизированных информационных систем в сферу здравоохранения в нашей стране относится к середине 90–х годов прошлого века. Более чем за 15 лет наша страна так и не смогла в этой области встать на информационные рельсы в отличие от сферы образования, экономики и т. д. Одной из основных причин этого было отсутствие государственного регулирования. В 2008 г. при Министерстве здравоохранения и социального развития был создан Департамент по информатизации здравоохранения, разработана государственная программа мероприятий, направленных на реализацию указанных выше целей. На уровне государства приоритетными направлениями внедрения электронного здравоохранения в нашей стране на сегодняшний момент являются электронная история болезни, электронная выписка лекарств, а также система медицинского страхования. Электронное здравоохранение рассматривается как средство сокращения государственных расходов на оказание медицинских услуг и улучшения их качества, включая уменьшение числа ошибок, допускаемых лечебным персоналом.

Однако этот процесс ставит перед организаторами здравоохранения новые задачи, так как в любой отрасли при переходе на электронную документацию неизбежно возникает проблема сопоставимости и защиты информации. В отечественной медицинской литературе единичные научные исследования посвящены проблеме защиты информации при переходе на электронную медицинскую документацию[17].

Перевод медицинских данных в электронную форму не только облегчает их сбор и анализ, но увеличивает их уязвимость. Этот фактор необходимо учитывать при решении проблемы формирования единого информационного пространства здравоохранения в рамках создания модели защиты прав пациента с законодательно определенными полномочиями обмена информацией между субъектами такой системы.

На сегодняшний день сложилось неразрешимое противоречие между реальным и формальным процессами развития единого информационного пространства в медицине. Отсутствуют единые принципы информатизации системы здравоохранения и нормативная база, что существенно затрудняет любые действия в данном направлении. Несмотря на декларирование необходимости перехода к электронному ведению медицинской документации, нет нормативных документов, определяющих и регламентирующих возможность ее использования. Как отмечается в статье Н. Кураковой[18], «электронные документы не обладают юридической значимостью, в таких условиях ни один главный врач не готов отказаться от бумажной истории болезни». Несмотря на существующие доказательства экономии финансовых и трудовых затрат в связи с использованием информационных технологий в опыте европейских стран, США, Японии и других, в нашей стране указанное обстоятельство приводит к тому, что трудозатраты медицинского персонала увеличиваются в связи с дублированием деятельности по учету информации.

Программы широкого использования информационных технологий в области здравоохранения (e–health) действуют во многих европейских странах и СИТА. Их реализацию взяли на себя крупнейшие корпорации

Oracle, Microsoft, HP, IBM, General Electric и др. По мнению разработчиков этих программ, система e–health должна интегрировать все области здравоохранения страны: и оказание медицинских услуг, и трудовые ресурсы, и управление финансами, и материально-техническое снабжение отрасли для того, чтобы правильно распоряжаться ресурсами. Она должна гарантировать отсутствие дублирования медицинских служб и доступность полной информации о каждом больном на основе внедрения единых стандартов данных и обеспечения непрерывной и простой системы передачи информации.

Как отмечает М. А. Шифрин, руководитель медико-математической лаборатории НИИ нейрохирургии им. акад. Н. Н. Бурденко, одной из серьезных проблем формирования системы электронного здравоохранения в нашей стране является рассогласование задач разных уровней сферы здравоохранения, начиная от Минздравсоцразвития и заканчивая ЛПУ. Согласование задач, с его точки зрения, – залог успеха информатизации данной отрасли.

Отсюда также вытекает проблема взаимодействия государственной и частной медицины в системе электронного здравоохранения. С одной стороны, единое информационное пространство будет способствовать эффективности лечебных, организационных и управленческих практик. С другой стороны, прозрачность данной системы позволит осуществлять качественный контроль в системе здравоохранения, что может встретить сопротивление со стороны частной медицины.

Как отметил В. К. Гасников на московской конференции «Информатизация здравоохранения – 2008», при создании информационной системы здравоохранения должен соблюдаться принцип «информационной пирамиды», который в последнее время все чаще не берется в расчет при формировании различных федеральных регистров, обрекая их на бессмысленность. Медленно развивается система информационноаналитического обеспечения управления. Нет состыкованных по иерархическим уровням единых схем информационного обеспечения, отсутствует скоординированная система социально-экономических индикаторов и комплексных индексов развития и функционирования здравоохранения, не внедряется унифицированная методика мониторинга хода реформ здравоохранения, в том числе на основе рейтинга регионов и социологических методов.

Электронная система здравоохранения способна оказать воздействие на сферу здравоохранения путем повышения эффективности медицинского обслуживания и улучшения доступа к медико-социальной помощи, особенно в отдаленных районах, для инвалидов и лиц пожилого возраста. Она может принести пользу провайдерам медико-социальных услуг, специалистам и конечным потребителям за счет повышения качества обслуживания.

Несмотря на то, что система электронного здравоохранения только начинает становление в нашей стране и для многих людей является лишь замысловатым словосочетанием, Интернет-медицина в свою очередь стала вполне привычным явлением для большей части активных пользователей Интернета. Хотя в условиях отсутствия правового регулирования взаимодействия в данной сфере представляют собой источник риска для здоровья человека, развитие Интернет-медицины предоставляет уникальные ресурсы для улучшения качества жизни человека в плане состояния здоровья и болезни. Все больше граждан активно ищут информацию о здоровом образе жизни и своих заболеваниях, используя Интернет-ресурсы, в частности медицинские сайты, он–лайн консультации врачей и т. д. Возникает вопрос о критериях качества и доступности подобного рода информации, а также о статусе Интернет-медицины в системе электронного здравоохранения. С нашей точки зрения Интернет-медицина является инструментом медико-социальной поддержки человека в состоянии здоровья и болезни, при этом включенная в систему электронного здравоохранения Интернет-медицина должна стать объектом правового регулирования.

Современные пациенты очень часто сталкиваются с необходимостью выбора наиболее оптимального метода лечения. Если раньше это было только прерогативой врача, то сегодня в рамках пациентоцентрированной медицины — это право пациента. Интернет предоставляет обширную информацию о современных методах лечения различных заболеваний, их преимуществах и недостатках. Это способствует повышению уверенности в себе пациентов и активизирует ответственный выбор. Кроме того, Интернетмедицина предоставляет возможность он–лайн консультации со специалистом из другого региона, страны. На форумах пациенты могут обменяться информацией, связанной с личным опытом заболевания, лечения, посещения специалистов.

Развитие Интернет-медицины несет в себе не только расширение возможностей коммуникации для врачей и пациентов в пространстве медицины, но и различные риски. Так, ситуация «правовой туманности» в вопросах информатизации системы электронного здравоохранения и развития Интернет-медицины приводит к подмене основных целей и задач медицины коммерческими интересами. Многочисленные медицинские Интернет-сайты создаются не только с целью информирования и осуществления консультаций пациентов, но и с целью рекламы, продвижения фармацевтической продукции. Пациентам зачастую трудно разобраться, с каким вариантом Интернет-сайта они столкнулись, поэтому легко стать инструментом в реализации чьих-то далеких от медицины интересов. Несовершенство, а иногда и полное отсутствие правового регулирования отношений в Интернет-пространстве в нашей стране является фактором риска общественному здоровью. При этом вся ответственность за вред, причиненный здоровью человека в результате обращения к Интернетмедицине, возлагается на субъекта обращения.

Интернет-медицина в перспективе должна получить новый импульс в своем развитии как компонент системы электронного здравоохранения, объединяющий с помощью высокоскоростных телекоммуникационных каналов связи суперкомпьютерные вычислительные и информационные ресурсы. Можно выделить ряд основных функций, которые Интернетмедицина выполняет в системе электронного здравоохранения:

1) повышение эффективности связи между учреждениями здравоохранения посредством использования электронной почты;

2) обеспечение обмена информацией о пациентах между больницами с целью консультации и поддержки в принятии решений;

3) предоставление доступа к медицинской информации, содержащейся в различных базах данных;

4) реализация возможности общения медицинских работников в реальном времени с целью обсуждения профессиональных вопросов, проведение конференций;

5) расширение возможности использования врачами результатов собственных научных исследований.

Для осуществления перечисленных функций необходимо чтобы Интернет-медицина была составной частью системы электронного здравоохранения. Для этого как минимум требуется обеспечение для каждого субъекта здравоохранения доступа к Интернету. Во-вторых, необходима развитая система электронной коммуникации субъектов здравоохранения. Втретьих, информационные потоки в данном пространстве должны иметь правовое регулирование, что будет способствовать минимизации рисков здоровью и обеспечит безопасность участников процесса.

Исходя из вышеизложенного можно сделать следующие выводы. Формирование в нашей стране системы электронного здравоохранения является необходимым условием успешного реформирования данной отрасли. Использование новых информационных технологий в диагностических, лечебных, организационно-управленческих целях будет эффективным только при наличии координированной системы электронного здравоохранения, регулирующей социальные связи и отношения в медицине на различных уровнях. Происходящие в современной медицине изменения, стремительное развитие биомедицинских технологий, методов диагностики и лечения, появление новых форм коммуникации в пространстве медицины, повышение рисков здоровью требуют от субъектов здравоохранения большей ответственности и расширения автономии действий. Переход к новым моделям развития медицины в информационном обществе невозможен без создания системы электронного здравоохранения, которая ориентируется на пациентов, а также их законных представителей как полноправных участников терапевтического процесса, которые могут самостоятельно принимать решения относительно своего здоровья. Таким образом, актуальным остается вопрос формирования государственной политики и единой методологии развития системы электронного здравоохранения в России.

2 Описание объекта исследования

2.1 Описание КГБУЗ «Краевая клиническая больница»

Краевая клиническая больница – это многопрофильное учреждение

здравоохранения, занимающее ведущее положение в здравоохранении Красноярского края. Здесь оказывается специализированная помощь по 58 профилям, включая клинические отделения, диагностические и вспомогательные службы.

Ежегодно в стенах больницы пролечиваются порядка 36 тысяч пациентов г. Красноярска и Красноярского края, 86 тысяч человек – получают консультативную помощь.

Численность сотрудников составляет свыше 2600 человек. В настоящее время в больнице трудятся 530 врачей, 1100 человек среднего медперсонала, 540 – младшего и 440 человек обслуживающего персонала.

В структуру краевой клинической больницы входят: консультативнодиагностическая поликлиника на 800 посещений в смену; круглосуточный стационар на 1210 специализированных и 69 реанимационных коек; дневной стационар – 30 коек при консультативно-диагностической поликлинике, 15 – при круглосуточном стационаре и 24 койки дневного стационара отделения хронического гемодиализа.

В больнице работает 56 отделений. Организовано семь специализированных центров: по лечению больных с заболеваниями легких, эндокринологический, профпатологический, ожоговый центры, центр сурдологии и слухопротезирования, гнойно-септический и региональный сосудистый центры.

На базе краевой больницы расположены 17 кафедр и курсов ГОУ ВПО «Красноярский государственный медицинский университет им. пр. В.Ф. Войно-Ясенецкого Минздравсоцразвития РФ».

Высокотехнологичная медицинская помощь в краевой больнице оказывается по 15 профилям. С 2007 года больница входит в перечень учреждений, участвующих в выполнении государственного задания на оказание высокотехнологичной медицинской помощи за счет средств федерального бюджета по профилю: «сердечнососудистая хирургия», «травматология-ортопедия», «нейрохирургия».

Ежегодно хирургами краевой больницы проводится свыше 19 тысяч операций, из них 2,5 тысячи высокотехнологичных.

Техническое оснащение больницы обеспечено на высшем уровне: клиника укомплектовывается самым современным оборудованием экспертного класса.

В больнице работают лучшие высококвалифицированные специалисты в крае, многие из которых имеют российскую и мировую известность.

Администрация ККБ активно развивает специализированные службы путем организации краевых лечебных центров с единой методологией работы отделений, входящих в их структуру, приближение специализированной медицинской помощи к жителям края и внедрение новых современных форм управления больницей. Центры включают в себя лечебные отделения ККБ.

Сегодня функционируют:

  •  легочно-аллергологический центр;
  •  региональный сосудистый центр;
  •  краевой гнойно-септический центр;
  •  краевой ожоговый центр;
  •  краевой центр профессиональной патологии;
  •  краевой эндокринологический центр;
  •  краевой центр гепатологии и гастроэнтерологии;
  •  краевой колопроктологический центр;
  •  краевой центр травматологии и ортопедии;
  •  краевой центр ЛОР-патологии;
  •  краевой центр остеопороза.

Краевой эндокринологический центр в своем составе имеет консультативное, терапевтическое, хирургическое отделения и гормональную лабораторию. Больные сахарным диабетом, заболеваниями желез внутренней секреции получают весь комплекс лечебных мероприятий, проходят реабилитацию после оперативного лечения заболеваний щитовидной железы и опухолей надпочечников, обучаются в школах для больных сахарным диабетом.

Краевой центр интенсивной кардиологии и сердечно-сосудистой хирургии занимает в Сибирском округе ведущие позиции в оказании специализированной помощи больным с ИБС по выполнению альтернативных операций, улучшающих кровоснабжение сердечной мышцы и операций по восстановлению сердечного. У больных с угрожающими жизни состояниями успешно применяется метод внутриаортальной контропульсации.

Центр по лечению хирургической гнойно-септической инфекции был создан исходя из современных понятий течения гнойно-септических процессов, как синдрома системного воспалительного ответа. Структура центра предусматривает комплексный подход диагностики и лечения пациентов в пределах замкнутого цикла, с учетом профилактики распространения внутрибольничной инфекции.

Больным с термической травмой медицинская помощь оказывается в ожоговом центре. Программы стресспротекторной терапии, ранней некрэктомии, дермопластики, нутритивной поддержки позволили снизить летальность в данной группе пациентов.

Краевой центр профпатологии выполняет функции межрегионального и принимает больных не только Красноярского края и города, но и из соседних территорий для решения экспертных вопросов по связи заболеваний с профессиональными факторами.

Особой гордостью краевой больницы являются специализированные отделения анестезиологии-реанимации и интенсивной терапии на 63 койки: анестезиология-реанимация № 1 (общего профиля)- 15 коек; анестезиологияреанимация № 2 (кардио) на 12 коек; анестезиология-реанимация № 3 (гнойно-септического центра) на 12 коек; анестезиология-реанимация № 4 (ожоговая) на 12 коек; анестезиология-реанимация № 5 (нейрореанимация) на 12 коек. Отделения оснащены современным оборудованием, новейшей дыхательной и мониторинговой медицинской аппаратурой.

В больнице создана уникальная структура диагностических служб, включающая отделение функциональной диагностики, отделение ультразвуковой диагностики, отдел лучевой диагностики, отделение эндоскопических методов диагностики и лечения.

В тесной связи с клиническими отделениями работает лабораторная служба, где осуществляются самые разнообразные исследования: клинические, биохимические, иммунологические и радиоиммунологические, бактериологические, состояние гемостаза и т.д.

Для обеспечения безопасных условий организации лечебнодиагностического процесса был создан эпидотдел. Он не только осуществляет эпиднадзор и производственный контроль, но и занимается вопросами клинической эпидемиологии.

В целях рационального расходования лекарственных средств, внедрения формулярной системы лекарственного обеспечения пациентов в стационаре организован отдел клинической фармакологии. Отдел работает как непосредственно с клиницистами, так и в тесном контакте с бактериологами и эпидемиологами. Это позволило пересмотреть принципиальные подходы, например, в химиотерапии инфекционных заболеваний.

Обобщенная организационная структура КГБУЗ «ККБ» представлена в виде на рисунке 1 и рисунке 3. Во главе организации находится главный врач Е.Е.Корчагин. В его непосредственном подчинении находятся заместители, которые отвечают каждый за свои бизнес-процессы, проходящие сквозь организационную структуру.

Как уже было описано ранее, больница имеет обширный список отделений, во главе которых находятся заведующие. Кроме отделений с медицинской специализацией существует множество отделений, предметом работы которых являются внутрихозяйственные процессы. Административно-хозяйственные службы представлены на рисунке 2.

Рисунок 1 – Обобщенная организационная структура

Рисунок 2 – Административно-хозяйственные службы

На каждого работника разработаны должностные инструкции, четко разграничивающие права и обязанности сотрудников.

Рисунок 3 – Организационная структура КГБУЗ «ККБ»

Использование должностных инструкций повышает персональную ответственность, способствует подготовке качественной и своевременной учетной информации для целей управления.

Главный врач является руководителем больницы, он действует на основании устава и осуществляет текущее руководство. Управление отдельным направлениями в организации возлагается на заместителей главного врача по таким направлениям как: управление поликлиникой, контроль медицинской части, управление кадрами, финансовоэкономическая деятельность, клинико-экспертные вопросы, научнопрактическая работа, работа с сестринским персоналом, управление техническими и информационными ресурсами и т.д.

Заведующие отделениями и отделами решают специфические вопросы, которые находятся в их компетенции, они наделены полномочиями и ответственностью за результаты своей деятельности. В данной структуре преобладает функциональная форма связей, которая характеризуется выделением специалистов и подразделений, хорошо знающих конкретные области по лечению пациентов и управления ресурсами, и принимающих в этих областях обоснованные решения.

Организационная структура Краевой клинической больницы базируется на подчиненности по областям управления, но также существует множество процессов, которые протекают не по вертикали подчинения, а также сквозь подразделения. Поэтому объектом анализа является больница в целом.

Структура организации выработана временем и имеет определенные преимущества:

  •  эффективность управления за счет высокой квалификации персонала;
  •  централизованный контроль за стратегическими решениями;
  •  дифференциация и делегирование текущих управленческих решений, повышение гибкости структуры.

Но и имеются определенные недостатки – это нарушение единства принятия решений и принципа единоначалия, трудности координации подразделений КГБУЗ «Краевая клиническая больница».

2.2 Анализ информационной модели учреждения

Информационная модель КГБУЗ «Краевая клиническая больница» представлена на рисунке 4 и включает в себя следующие элементы:

  •  приказ № 12 от 02.02.1943 г. об образовании краевой клинической больницы;
  •  устав Краевой клинической больницы;
  •  лицензии на оказание медицинской помощи;
  •  свидетельства о регистрации и постановки на учёт;
  •  должностные инструкции;
  •  приказ о назначении главного врача;
  •  нормативные документы о защите прав потребителя, обязательном медицинском страховании, программе госгарантий, о правилах предоставления платных услуг;
  •  документооборот;
  •  руководство по качеству;
  •  положение об организационной структуре;
  •  регламенты процедур записи на приём, госпитализации.

Организация КГБУЗ «Краевая клиническая больница» является государственным бюджетным учреждением. Она руководствуется федеральными и краевыми законами о здравоохранении, приказами и нормативными актами. Министерство здравоохранения Красноярского края – орган, осуществляющий функции и полномочия учредителя. Главным распорядителем бюджетных средств является казначейство Красноярского края.

КГБУЗ «ККБ» осуществляет свою деятельность на основе полученных лицензий на медицинскую деятельность, устава организации, а также в соответствии с видами деятельности, указанными при регистрации организации в ЕГРЮЛ.

Устав организации дает представление о составе деятельности и основных функциях. Так же в уставе зафиксированы и положения о функциональных областях деятельности организации.

Описание детализированных функций по каждому отделению находится в положениях каждого отделения.

По приказу о назначении главного врача, руководит больницей Егор Евгеньевич Корчагин.

Для функционирования организации было принято положение об организационной структуре, разработаны должностные инструкции, приняты регламенты взаимодействия как между подразделениями внутри организации, так и с внешними контрагентами.

Установлены входные потоки пациентов, а именно: экстренные пациенты, доставленные средствами скорой медицинской помощи, службой санитарной авиации, пациенты, направленные медицинскими учреждениями второго уровня (КГБУЗ «ККБ» – медицинское учреждение первого уровня).

Общим отделом фиксируются входящие, исходящие, внутренние документы. Такие документы как приказы общим отделом доводятся до сведения ответственных лиц по отделениям под роспись. Для исходящих и внутренних документов проводится процесс согласования и подписания.

Отделом обеспечения государственных закупок осуществляется выставление тендеров и проведение аукционов на приобретение необходимых в хозяйственной и медицинской деятельности средств.

В стационар краевой клинической больницы госпитализируются больные, как по экстренным показаниям, так и в плановом порядке, в соответствии с утвержденным Министерством здравоохранения Красноярского края регламентом. Потоки пациентов, госпитализируемых по экстренным и плановым показаниям, разделены.

Описание детализированных функций по каждому отделению находится в положениях каждого отделения.

Перейдем к информационной модели отдела автоматизированных систем управления.

Структура и штатное расписание отдела АСУ устанавливается в соответствии с нормативами численности специалистов и служащих для медицинских учреждений с учетом структуры больницы, объемами работ, особенностей производственных процессов, финансово-экономических возможностей больницы и утверждается главным врачом больницы.

Рисунок 4 – Информационная модель КГБУЗ «Краевая клиническая

больница»

Каждый сотрудник следует своей должностной инструкции, это стандартные должностные инструкции, которые ничем не дополнены со стороны специфики учреждения и являются шаблонными, иногда обязанности сотрудников выходят за рамки этой инструкции и это никак не отражается. Основные процессы деятельности регламентированы в положении об отделе, например:

  •  создание программного обеспечения информационной системы больницы и его совершенствование;
  •  обеспечение надежного функционирования системного и прикладного программного обеспечения, и сохранности информации баз данных информационной системы больницы, обеспечение надёжной работы программного обеспечения и средств вычислительной техники на рабочих местах;
  •  обеспечение эффективного ввода, контроля, накопления, надежного хранения информации и доступа к накапливаемой информации;
  • поддержание ее в актуальном состоянии.

В положении об отделе АСУ детально описаны функции отдела, такие как реализация программных систем (анализ предметной области задач, проектирование и реализация ИС), анализ рынка передовых решений в области ИТ, обеспечение информационной взаимосвязи больницы, совершенствование существующего программного обеспечения, информационно-техническое внедрение новых продуктов и прочее.

Для повышения эффективности работы отдел состоит из подотделов, характеризующиеся по функциональной нагрузке: сетевые администраторы отвечают за качество и бесперебойность работы сети и серверов, инженернотехническая служба поддерживает работоспособность рабочих станций пользователей, а также их ремонт, подотдел по работе с экономическими системами, подотдел по внедрению медицинской системы и созданию новых программных продуктов. Форматирование д.б. по ширине

Для того что бы связать входную и исходную информацию перейдем к описанию алгоритма решения задач объекта исследования. Для начала выделим основную задачу, которой занимается отдел – это полное информационное обеспечения сотрудников больницы в ИТ сфере, оптимизация и улучшения их работы.

При поступлении заявки от сотрудников организации, она попадает в единый раздел учёта задач и заявок, после чего назначаются ответственные лица за выполнение этой задачи. Они имеют краткосрочный характер (ремонт персонального компьютера) и долгосрочный (внедрение новых ИС).

В данной системе учитывается нагрузка на сотрудников и можно проанализировать источники поступления заявок. Но на данный момент для работы отдела не хватает инструмента управления проектами, о которых шла речь выше.

Также в отделе необходимо разрабатывать подробные инструкции касательно всего программного обеспечения, поскольку специалисты узко специализированы на своей области и в случае увольнения сотрудника, данная область сразу становится слабым звеном.

Краевая клиническая больница является не только передовой организацией в плане здравоохранения, но и в плане информатизации старается использовать самые последние решения. На базе учреждения разворачиваются новейшие технические и программные продукты для улучшения качества работы сотрудников, увеличение скорости обслуживания пациентов.

Система информатизации, прежде всего включает в себя локальную сеть по всей территории больницы. Практически каждое рабочее место оснащено персональным компьютером. На базе собственных серверов развёрнуты такие решения, как медицинская система qMS, 1С аптека, система хранения исследований PACS, персонифицированный учёт, система автоинформирования пациентов по телефону о предстоящей записи на приём к специалистам, web-сайты, информирующие пациентов об услугах организации, а также упрощающие процедуру записи на приём. В ближайшем будущем планируется создание зоны Wi-fi, покрывающей все корпуса больницы.

При анализе использования информационных технологий будет рассмотрено аппаратное и программное обеспечение, применяемое для автоматизированного сбора исходной информации, ее обработки и выдачи результатов.

В процессе информационного обеспечения Краевой больницы участвуют все последовательно задействованные стадии с использованием технических средств, установленной классификации:

  •  средства сбора информации (регистраторы исходных данных, устройства сбора и преобразования информации в форму, удобную для дистанционной передачи и дальнейшей обработки);
  •  средства накопления и обработки информации (компьютеры, выдающие информацию с различной степенью детализации и в нужном виде для анализа и последующей реализации);
  •  средства выдачи информации (печатающие устройства, дисплеи, видеотерминалы, предоставляющие выходную результирующую информацию, по которой принимаются соответствующие управленческие решения);
  •  электронные средства связи (техника передачи информации из одного места в другое в виде электрических сигналов, посылаемых по проводам, кабелю, оптоволоконным линиям или вообще без направляющих линий).

В таблице 1 перечислены основные технические средства, которые применяются в КГБУЗ «Краевая клиническая больница». Таблица 1 – Основные технические средства КГБУЗ «Краевая клиническая больница» Название

Описание Количество, шт. устройства Тонкие клиенты и Аquarius, kraftway, depo 887 ноутбуки

Персональные Собраны из комплектующих. 290 компьютеры

МФУ Kyocera, HP и другие фирмы 455

Коммутаторы, HP и др. Используются для построения 35 маршрутизаторы, локальной сети свичи Сервера IBM, объединены в единый кластер, на 9

котором поднято множество виртуальных

серверов Мониторы 290 Источники Используются 1200 бесперебойного питания PACS Система архивации и передачи изображений, 1

хранение и обработка исследований Сервер и Создание внутренней IP-телефонии в 2 коммутационное сочетании с внешними городскими номерами оборудование телефонов.

Основной нагрузкой для Краевой больницы является хранение данных о пациентах, их диагностических исследований, результатов и методов лечения, данных о переводах пациентов, стоимости лечения. Внедрена медицинская система персонифицированного учета лекарственных средств, лабораторная система для сбора лабораторных анализов и в процессе внедрения находится региональная медицинская система QMS. Она используется параллельно со «старым» программным обеспечением, написанным в отделе АСУ.

Всё программное обеспечение Краевой клинической больницы работает на базе собственных серверов, используется сеть архитектуры клиент-сервер.

Медицинская информационная система qMS – это инструмент управления ресурсами медицинской организации (комплекса медицинских организаций, вплоть до национальной системы здравоохранения) и качеством оказания медицинской помощи, позволяющая грамотно и выверено действовать в процессе проведения реформ в системе здравоохранения.

В МИС qMS есть возможность поддержки электронного обмена информацией между учреждениями здравоохранения, передаваемой в формате сообщений международного стандарта HL7. Обмен электронными медицинскими картами между МО Запись на прием к специалистам других МО в режиме online.

МИС qMS связана с системой (PACS) хранения, обработки и передачи исследований с анализаторов, рентген аппаратов, аппаратов УЗИ и клиникодиагностической лабораторией. Результаты исследований сохраняются в электронном виде в момент проведения на сервер PACS. После завершения процедуры сохранения исследования в медицинской системе (раздел назначения в карточке пациента) появляется ссылка на его результат (например, снимок), и его можно сразу просмотреть. Описание снимков вносятся в медицинскую систему соответствующими специалистами.

С медицинской системой, а также с другими информационными ресурсами связана система MedVox – автоматическое оповещение пациента по телефону, уточняющая намерение и возможность пациента попасть на прием, либо госпитализироваться.

Разработаны собственные интернет-ресурсы, такие как:

 личный кабинет пациента (возможность пациентам иметь доступ к своим медицинским записям из любого места)

 система записи пациентов на приём в поликлинику со всего Красноярского края

 внутренний корпоративный портал, в который интегрировано множество сервисов (позволяет взаимодействовать сотрудникам, а также управлять различными ресурсами)

Для учета финансов, кадров, медикаментов в Краевой больнице работают 1С:Аптека, 1С:Предприятие, 1С:Бюджетирование, 1С:Бухгалтерия, 1С:Зарплата.

Для покрытия потребности в коммуникации внутри организации и её пределами, установлена собственная АТС. За счёт этого Краевая клиническая больница имеет внутреннюю IP-телефонию наряду с городскими номерами.

Ранее были написаны и работающие сейчас автоматизированные рабочие места (АРМ), закрывающие потребности, которые медицинская система еще не может охватить (АРМ Регистратора, АРМ Платных услуг и проч.).

Для обеспечения информационной безопасности каждая рабочая станция защищена антивирусом Kaspersky. Все программные продукты работают на базе операционных систем Windows.

Ежедневно выполняется резервное копирование всех данных, для обеспечения дополнительной безопасности в случае возникновения непредвиденных неполадок.

Персональные компьютеры установлены в каждом кабинете поликлиники, в стационаре компьютерами обеспечены рабочие места в ординаторских, кабинетах забора анализов и выдачи медикаментов, кабинеты диагностики, комнатах сестринского персонала в операционных. В отделениях, не связанных непосредственно с лечебной деятельностью ПК стоит практически у каждого сотрудника, поскольку вся работа ведется в информационных системах.

На рабочих местах установлены сканеры штрих кодов (например, аптека), принтерами, сканерами, МФУ.

В процессе находится тестовое внедрение гибких браслетов с идентификатором пациента для того, чтобы с помощью сканера штрих кода оперативно и безошибочно как выдавать лекарства (как следствие появляется возможность персонифицированного учёта расхода лекарственных средств), так и брать анализы, быстро находить карту пациента на приёме.

Поскольку каждое рабочее место обеспечено выходом в локальную сеть, каждый из сотрудников, который имеет доступ к медицинской системе, может подключиться к серверу qMS и работать в системе удалённо. История каждого обращения пациента, результаты всех обследований, приёмов у врача и их заключения фиксируются в режиме реального времени. На основании вводимых данных можно сформировать стандартизированные выходные формы с выписками, заключениями и назначенным лечением.

Используя информацию из предыдущего раздела ИТ-инфраструктуру Краевой больницы можно охарактеризовать, как ИТ-инфраструктуру стандартизированного уровня. Основой для такой характеристики служит четко определенные точки управления благодаря применению стандартов и политик администрирования настольных компьютеров и серверов, правилам подключения машин к сети, управления ресурсами на основе Active Directory, политикам безопасности и управлению доступом. При появлении новых рабочих станций, на них разворачиваются образы операционной системы с предустановленными программами и компонентами, необходимыми для работы. Часть рабочих станций (тонкие клиенты) устанавливается очень быстро за счет того, что они служат шлюзом только для выхода в среду, развёрнутую на серверах.

С другой стороны, Краевая клиническая больница – это огромное учреждение, деятельность которой строится на множестве бизнес-процессов. Для объединения данных в единую информационную сеть, унификация процедур взаимодействия, обмена информацией, ее прозрачность и доступность требует усилий по интеграции различных программных продуктов.

Отдел АСУ находится в непрерывном процессе создания и внедрения программных продуктов и технических решений для автоматизации процессов организации и интеграции с другими сервисами.

Вся аппаратная часть поставлена на подотчёт ответственным лицам, ведется инвентаризация оборудования.

В каждом программном продукте ведется управление политикой доступа к данным. Также в процессе внедрения медицинской системы, систем учёта кадровых, финансовых ресурсов и прочих средств все больше появляется необходимость в управлении лицензиями.

2.3 Анализ недостатков в учреждении КГБУЗ «Краевая клиническая больница»

В ходе изучения учреждения было выявлено, что в работе используется много разрозненных систем, каждая из которых выполняет свою локальную задачу. При этом информационные системы слабо интегрированы. Построение аналитических отчётов по всем направлениям деятельности невозможно.

Развитие методов диагностики на местах и в крупных лечебных учреждениях приводит к всевозрастающему выявлению заболеваний, и как следствие повышение запросов на лечение узкими специалистами, экспертная оценка того или иного заболевания.

В 2011 году поток пациентов в поликлинику повысился до такого уровня, что ни регистратура, ни диагностика уже не справлялись. Были случаи очереди в регистратуре до 200 человек одновременно при 11 окнах приема.

Приезд в город Красноярск и проживание для пациентов со всего края создавало и создаёт сейчас определённое напряжение. Время от первого посещения и до закрытия случая амбулаторного лечения могло занимать 2-3 недели.

На первых этапах изучения проблематики становилась очевидной необходимость расширения производственных возможностей поликлиники за счёт необходимости строительства нового корпуса.

После анализа формирования потоков пациентов в поликлинику было выявлено, что части пациентов, а их не более 4%, не требовалась очная консультация специалистов. Основная причина, по которой врачи с удалённых больниц отправляли пациентов на очную консультацию в Краевую клиническую больницу заключалась в том, что врачам требовалось подтверждение правильности выбранного лечения.

Рисунок 5 – Модель порядка консультативного приема до внедрения

системы

Серьезная перегрузка диагностической базы поликлиники также заключалась в том, что пациенты приезжали недостаточно обследованные. Были не редкими случаи, когда для прибывшего пациента врачебный приём и диагностическое обследование разделяло несколько дней, или даже недель.

Процесс записи на приём к специалисту показан на рисунке 5.

На данный момент каждое отделение в КГБУЗ «Краевая клиническая больница» ведет планирование госпитализаций по-своему: одни используют google календарь, другие вносят записи в excel-файлы. Пациенту называют приблизительную дату госпитализации. В некоторых случаях этой возможности нет, и пациент просто ожидает возможности быть госпитализированным.

Планирование госпитализации воплощает стремление не только в улучшении качества обслуживания, но еще очень важным моментом является выполнение государственного задания, которое утверждается ежегодно. В нормативных документах указываются объемы оказания помощи по тем или иным направлениям, т.е. в соответствии с медикоэкономическими стандартами и программе государственных гарантий по обязательному медицинскому страхованию.

Каждое отделение имеет свою специфику и процент экстренных пациентов. В одном отделении запись на госпитализацию ведется на текущую неделю, в другом на 9 месяцев вперёд. Часть отделений даёт право планировать госпитализацию врачам консультативно-диагностической поликлиники, часть отделений производит планирование только силами заведующего.

Также следует учесть, что существует план оказания медицинской помощи, принятый краевым правительством, и больнице следует придерживаться этого плана. Этот план доводится до отделений, но в течение года корректируется в зависимости от различных показателей.

В случае недовыполнения или перевыполнения плана к больнице применяются различные понижающие коэффициенты при расчёте стоимости пролеченных пациентов или могут накладываться штрафы.

Кроме того, если не иметь точной и наглядной информации по всем подразделениям, какие операции проводятся, невозможно узнать какое количество медикаментов и расходных материалов необходимо закупить. Процедура закупки расходных материалов производится еще до наступления грядущего года, когда на данные цели выделяются деньги из краевого бюджета. Поэтому планирование госпитализации, сопоставление плана и факта, коррекция плана в течении года – очень важная часть в процессе жизни организации.

Исходя из существующей ситуации, можно сказать, что существуют следующие проблемы:

  •  информированность заведующих о корректировках плана расходится с актуальными цифрами на остаток года. Существует рассогласованность между организационно-методическим отделом, отделом статистики и профильными отделениями, что приводит к недовыполнению плана или перевыполнению. А это в свою очередь влечёт за собой либо штрафы, либо незапланированные расходы;
  •  часть отделений, которые делегируют право на планирование госпитализации врачам в консультативно-диагностической поликлинике, имеют несколько журналов госпитализации. Отсутствие единого журнала приводит к тому, что врач тратит дополнительное время на согласование плановой даты госпитализации с заведующим и остальными списками. Если состояние пациента не требует экстренной помощи, пациент вынужден ждать, когда врач согласует даты;
  •  главный врач не имеет точных данных о состоянии в отделениях, их загруженности;
  •  отсутствие автоматизированной системы обзвона пациентов на основе планов госпитализации, с целью выяснения намерения пациентов госпитализироваться в назначенную дату.

Важным процессом является уточнение решения пациента, будет ли он госпитализироваться или нет. На решение пациента могут повлиять как субъективные причины, так и объективные, например, состояние здоровья, которое может находиться в противопоказаниях к операции. Эту важную функцию должен выполнять контакт центр. На первой стадии задание на автоматический звонок будет поступать из системы планирования госпитализации в контакт центр. Программа набирает номер телефона пациента и роботизированным голосом уточняет вопрос, на который предлагает ответить «Да» или «Нет». Существует определенный процент пациентов, не понимающих, что им звонит робот. В этом случае пациенты не могут ответить в предлагаемой форме и начинают диалог. Задание переходит от роботизированной системы к реальным операторам, которые делают повторный звонок.

Многие процессы, специфические для медицинских учреждений в России, еще не переложены на информационные системы. Деятельность, связанная с управлением финансовыми потоками автоматизируется за счёт АРМов, зарплата и кадры ведутся в 1С:Предприятии. Медицинская система qMS внедряется, но темпы охвата областей медицинской деятельности не настолько динамичны, как бы этого хотелось.

Предполагается, что медицинская система qMS в Краевой клинической больнице должна со временем включать в себя инструменты для решения всё новых и новых задач, таких как персонифицированный учёт лекарственных средств, автоматизация операционного блока и многих других. Учитывая темпы развития медицинской системы qMS в организации и наличие в Краевой клинической больнице корпоративного портала, который дополняет функционал медицинской системы, далее будет предложено автоматизировать деятельность больницы именно за счёт развития корпоративного портала. Разработка этого ресурса отделом АСУ позволит значительно ускорить развитие информационных технологий, удовлетворяющих потребностям организации в данный момент.

3 Разработка решений для интеграции бизнес-процессов в системе

управления медицинскими учреждениями

В организации КГБУЗ «Краевая клиническая больница» разрабатывается корпоративный портал, в основе которого лежат webтехнологии. В данном разделе предполагается последовательное описание выявленной проблемной части и разработка предложения по изменению и улучшению процесса. Предполагается использовать именно портал в качестве платформы-основы для реализации новых решений.

Для повышения эффективности работы организации, слаженности действий отделений и повышения удобства будет описан проект системы, состоящей из самостоятельных компонентов, которые могут работать автономно, но максимальный эффект от их использования будет достигнут при интеграции систем между собой.

3.1 Разработка программного компонента корпоративного портала

«Поликлиника дистанционного консультирования»

В процессе поиска решения проблемы очереди в поликлинике ККБ аналитическая группа отдела АСУ пришла к выводу о необходимости предварительного анализа медицинской документации по направляемым пациентам. Было принято решение о создании информационной системы, способной обеспечить оперативную экспертизу документации и заочное консультирование пациентов, направляемых в поликлинику.

Был разработан регламентирующий документ, утвержденный министерством здравоохранения Красноярского края №68–орг, от 17.02.2011 г. и далее в новой редакции №513–орг. от 01.11.2012 г. Для обеспечения методической помощи удалённым больницам были приняты на работу врачиметодисты, которые кроме модерирования процессов, связанных с заочным консультированием, так же занимались выявлением проблем, которые есть у удаленных клиник по курируем направления. Основные задачи врачейметодистов: обеспечение своевременности заочных консультаций, выявление необходимости в обучении специалистов на местах тем или иным технологиям, в случае необходимости – помощь в транспортировке и экстренной госпитализации пациентов в ККБ.

Среди пациентов приезжающих в поликлинику, были пациенты без полиса ОМС. Имея возможность удалённой экспертизы документов, данная проблема была решена, путём привлечения к процессу представителя страховых компаний.

На рисунке 6 представлена схема процесса обращения за консультативной помощью в Краевую клиническую больницу после внедрения системы онлайн записи на приём. Процесс стал выглядеть так: при возникновении потребности у врача в удалённой больнице в консультативно помощи его пациенту, удалённая больница подаёт заявку на консультацию на защищённый ресурс «Поликлиника дистанционного консультирования». Для подачи заявки заполняется паспортная часть, информация о пациенте, сканируется медицинская документация, требуемая по нозологии, выбираются профили, по которым необходимо получить консультацию.

Эта заявка становится доступной сначала представителю страховых компаний для оценки корректности заполнения данных о пациенте и о страховом медицинском полисе, далее заявка попадает к врачу-эксперту. Если очная консультация не показана, то врач производит заочное консультирование и закрывает случай обращения в поликлинику. В ином случае врач определяет, все ли диагностические обследования выполнены на месте. Если необходимо провести дообследование по месту жительства, то врач указывает эту информацию в заявке и отправляет её на доработку.

Рисунок 6 – Схема организационного взаимодействия при работе с

виртуальной поликлиникой

Пациенту выдаётся талон на очный приём. При этом формируется маршрут с максимально коротким временем прохождения специалистов. В удалённой больнице человеку распечатывается талон, на котором указан маршрут, примечание по каждому профилю, схема проезда. В большинстве случаев пациенту нужно сразу, минуя регистратуру, явиться на приём к указанному времени в назначенный кабинет.

Сайт онлайн записи на приём в консультативно диагностическую поликлинику Краевой клинической больницы находится в эксплуатации с 2012 года. За счёт внедрения технологии записи:

  •  ликвидирована очередь в регистратуре;
  •  сокращён поток пациентов, которым полноценная помощь может быть оказана по месту жительства;
  •  усовершенствовалось формирование маршрута пациента в условиях ККБ, с оптимизацией времени приема (попытка свести приезд пациента к одному дню);
  •  усовершенствовалось формирование обширного перечня отчётов, включая мониторинг доступности консультативной помощи ККБ, построенный из существующий заявок на консультацию и отвечающий на вопрос «через сколько дней пациент попадет на прием к специалисту если заявка будет подана сейчас»;
  •  налажен оперативный обмен информацией методического характера сразу со 134 МО края.

Предлагается перенести весь функционал информационной системы «Поликлиника дистанционного консультирования» на корпоративный портал, интегрировать с другими компонентами портала и медицинской системой. Важным аргументом при поиске причины для переноса является расширение функционала с введением новой роли «Кейс-менеджер», а также переход больницы в целом на ведение расписания в медицинской системе qMS.

Кейс-менеджер должен будет отслеживать всех пациентов, у которых появились сложности с прохождением составленного маршрута. В случае, если пациент не появился на приёме в назначенное время, либо по какой-то причине не успевает пройти обследования/консультации до назначенной даты госпитализации, кейс-менеджер будет решать подобные ситуации для соблюдения сроков.

3.2 Разработка программных компонентов корпоративного

портала «Автоматическое информирование» и «контакт центр»

В процессе эксплуатации ресурса «Поликлиника дистанционного консультирования» стала формироваться централизованная база пациентов, которые должны будут приехать на приём к специалистам Краевой клинической больницы. Было введено требование об указании контактного номера телефона пациента при подаче заявки.

Имея информацию о контактных данных пациентов, было предложено ввести автоматический обзвон пациентов, используя стороннее программное обеспечение, с целью уточнения намерения пациента приехать на очную консультацию. Данное решение позволяет оперативно влиять на перераспределение пациентов по сетке расписания работы поликлиники, в случае отказа пациентом от посещения.

Использование автоматического обзвона, позволяет оказывать своевременную помощь большему количеству пациентов, а также сократить количество «окон» в приёме специалистов. На рисунке 7 представлена статистическая информация об оптимизации занятости расписания через напоминание о приёме в Алтайском крае.

Было предложено создание отдела «контакт-центр», состоящий из 3–5 человек. Контакт-центр должен выполнять несколько функций по работе с населением, а именно:

  •  централизация входящих звонков от пациентов и их фиксация;
  •  завершение работы с пациентами, для которых автоматический обзвон закончился со статусом «не дозвонился», либо «не понятен ответ»;
  •  информирование пациентов, для которых изменена дата госпитализации;
  •  приём и обработка жалоб;
  •  акции: диспансеризация, прививки;
  •  исследование удовлетворенностью.

Изображения проекта компонента «Контакт центр» расположены в приложении В.

Рисунок 7 – Оптимизация занятости расписания через напоминание о

приёме

Для контакт-центра были определены потоки исходящих звонков с возможностью фильтрации данных потоков между операторами, отдельно выделен поток входящих звонков. Потоки исходящих звонков должны на первоначальном этапе формироваться на основе отделений, если говорить про планирование госпитализации, и отдельно поток исходящих звонков на все поликлинические приёмы по поликлинике дистанционного консультирования. Следует отменить, что для каждого потока пациентов и каждого отделения, в частности внутри потока, следует иметь возможность создания дерева вопросов с указанием поведения программы на каждый из назначенных вариантов.

3.3 Разработка программного компонента корпоративного портала

«Планирование госпитализации»

В Краевую клиническую больницу пациенты попадают одним из двух возможных вариантов: по предварительной записи из больниц Красноярского края, либо экстренные пациенты.

Рассмотрим первый вариант – по предварительной записи.

Рисунок 8 – Процедура постановки в очередь госпитализации в

Краевой клинической больнице

Как видно из рисунка 8, в качестве входной информации для Краевой больницы являются три документа:

  •  заявка на приём к врачу поликлиники;
  •  электронный талон на приём с маршрутом посещения специалистов;
  •  постановка в очередь на госпитализацию.

На основании этих документов осуществляется процесс по постановке в очередь госпитализации. Помимо исходной информации подразумевается, что в системе будет иметься, и результативная информация в виде форм выходных документов:

  •  документ, с указанным временем госпитализации и рекомендациями;
  •  журнал заданий по обзвону для контакт-центра;
  •  аналитические отчёты по выполнению государственного задания;
  •  визуальные мониторинги выполнения плана;
  •  прогнозируемые объемы госпитализаций в разрезе медикоэкономических стандартов;
  •  прочие документы.

Опираясь на выявленные проблемы, можно поставить цели, которые помогут в составлении сбалансированной системы показателей, а именно:

  •  повышение информированности заведующих о текущей ситуации в отделении на основе актуальных данных по корректировкам планов. Когда планы корректируются, отдел статистики знает об изменениях, но не каждое отделение получает информацию ввиду каких-либо причин;
  •  повышение информированности о ситуации по больнице в целом главного врача для повышения качества работы и эффективности.

Для управления необходимо знать, какое количество запланировано по больнице, какой процент на данный момент составляет отклонение от плана государственного задания. Имея на руках информацию о количестве переносов плановой даты, можно сделать выводы, что процесс работает стабильно, либо его нужно улучшать;

  •  повышение удовлетворённости пациентов ввиду скорости и прозрачности процесса планирования госпитализации, который даёт возможность выбрать конкретную дату за несколько секунд;
  •  сокращение издержек на штрафы, незапланированные расходы;
  •  повышение эффективности планирования госпитализации;
  •  стабилизация планового потока пациентов за счёт выявления случаев, когда пациенты отказываются от госпитализации, либо госпитализация невозможна из-за противопоказаний.

Необходимо придерживаться равномерного потока пациентов в конкретный месяц, для обеспечения комплектации отделений;

  •  прогнозирование объемов расходных материалов для проведения операций.

Для того чтобы достигнуть поставленные цели требуется произвести реинжиниринг процесса планирования госпитализации, создать ресурс, который позволит вести журналы в едином информационном пространстве, поддерживать планы в актуальном состоянии, интегрировать систему с контакт-центром и создать ряд мониторингов для руководства.

Когда понятны цели и задачи, можно определить сбалансированную систему показателей эффективности, список составлен в таблице 2. Таблица 2 – Сбалансированная система показателей для Краевой клинической больницы

Единица Тип Показатель

измерения Финансы Незапланированные расходы больницы тыс.руб.

Количество планирований госпитализаций без учёта всех

факторов (есть противопоказания, месячные, шт.

недообследование пациента) Внутренние

Время врача для планирования мин. процессы

Процент отклонения потока пациентов %

Процент своевременного переноса плановой даты %

госпитализации Клиенты Время ожидания пациентом плановой даты госпитализации мин.

По финансовым показателям, после полного внедрения системы, ожидается близкое к 95% выполнение плана государственного задания по объёму оказания медицинской помощи без перевыполнения объемов, что должно привести к минимальным издержкам.

При получении статистических данных о частоте перемещения пациента в очередь отложенных пациентов по указанным причинам и при превышении предельных значений, предполагается проводить более тщательное изучение направительной документации и состояния человека. Соответственно такой показатель как «Количество планирований госпитализаций без учёта всех факторов» должен сводиться к минимальному количеству абсолютно непредвиденных обстоятельств.

Время, которое затрачивает врач на поиск свободной даты для госпитализации, а также непосредственная запись должна составлять максимум 2 минуты за счёт продуманного инструмента записи.

Если рассматривать такой показатель как «Процент своевременного переноса плановой даты госпитализации», то он должен увеличиваться, начиная с того момента запуска системы автоматического обзвона пациентов.

Своевременный ввод данных по планам, мониторинг текущей загруженности отделении на корпоративном портале, прогноз занятости отделений, автоматический обзвон пациентов, ведение единого журнала планирования госпитализации должны привести к минимальным отклонениям количества госпитализаций от плана, а также позволит не превышать предельный бюджет, выделяемый больнице из бюджета края.

Наличие в КГБУЗ «Краевая клиническая больница» такой системы как корпоративный портал, на котором уже зарегистрировано около половины сотрудников, позволяет интегрировать в неё новую систему «Планирование госпитализации».

С помощью программного продукта AxurePro мной был разработан интерфейс системы. Изображения проекта компонента расположены в приложении Б.

Существует две основные роли: «Врач» и «Заведующий».

Роль «Врач» позволяет:

  •  планировать пациента на любой свободный блок, исключая резервные блоки (помечены восклицательным знаком);
  •  планировать операцию на конкретный операционный стол из данной системы;
  •  переносить пациента из блока (отменять пациента по какой-либо причине) в список отложенных пациентов, а затем планировать его на другой день.

Роль «Заведующий» расширяет первую роль:

  •  заведующий может создавать блоки на любой день, удалять пустые блоки, а также переносить их на любую дату;
  •  появляется возможность убрать пациента из списка отложенных пациентов с указанием причины;
  •  основная задача заведующего состоит в том, чтобы согласовать объемы госпитализируемых пациентов в разрезе МЭС’ов с отделом статистики, а затем на их основе создать блоки для записи пациентов, т.е.

подготовить площадку для работы врача;

  •  может создавать условные группы МЭС’ов, давать им понятное название.

При запросе информации с блока на сетке расписания госпитализации открывается форма с подробной информацией о пациенте:

  •  поля, помеченные звёздочкой (*) являются обязательными;
  •  для того, чтобы запланировать пациента необходимо заполнить Фамилию, Имя, Дату рождения, МЭС и МКБ и нажать кнопку «Сохранить».

Остальные поля опционально;

  •  если указан сотовый номер телефона пациента, в дальнейшем система автоматического обзвона будет уточнять намерение пациента госпитализироваться;
  •  если запланирована операция, в блоке будет выводиться плановая дата проведения операции, её название, отменена она или нет, функциональные кнопки для отмены операции.

Алгоритм поиска пациента в базе:

  •  минимальные данные для поиска: Фамилия и Имя пациента. Будет производиться поиск по базе пациентов ККБ;
  •  если пациент не найден, можно указать еще дату рождения, в этом случае отправится запрос в базу застрахованных жителей Красноярского края;
  •  планирование возможно только если пациент найден в базе ККБ, либо в базе Фонда ОМС. Иначе сохранение данных невозможно.

Когда пациент поступил в приёмное отделение, модуль медицинской системы осуществляет его поиск среди запланированных пациентов. Если медицинская система находит его в списке на текущую дату, она меняет статус на «Госпитализирован». Блок становится зелёного цвета. Если пациент не найден в списке, тогда пациент заносится в него автоматически. При этом блок будет иметь синий цвет. При вводе системы планирования госпитализации в эксплуатацию произойдёт унификация процедуры записи и планирования пациентов. При внедрении в отделениях предполагается не только упростить процедуру планирования, но также выявить проблемы, о которых раньше было неизвестно. При наличии единого ресурса можно будет иметь реальные статистические показатели причин переносов назначенных госпитализаций, увидеть процент отклонения предварительно поставленного диагноза к реальному, который будет выставлен по факту прохождения лечения в стационаре, а также прогнозировать потребности больницы в расходных материалах. Следует отменить, что система планирования госпитализации в ближайшей перспективе позволит регулировать поток пациентов в текущий и следующий за ним месяц с целью выполнения государственного плана.

Планируется интегрировать данную систему с медицинской системой qMS, системой автоматического обзвона пациентов, системой ведения и контроля звонков для Контакт-центра.

3.4 Разработка программного компонента корпоративного портала

«Планирование операционного дня»

В Краевой клинической больнице ежедневно проводится около 50-60 операций. До 2013 года существовала проблема согласования времени и места проведения операций между отделениями и операционным блоком. Для подачи сведений о предстоящих операциях на день был создан каталог на сетевом диске. Каждое отделение создавало требование в файлах Excel со своим форматом. Некоторые отделения подавали заявки по телефону.

Заведующему операционного отделения приходилось составлять сводную таблицу из всех требований. На данную работу уходило много времени. Состыковка расписаний, согласование с анестезиологами, заказ крови и так далее.

В 2013 году был разработан компонент «Планирование операционного дня» на корпоративном портале, рисунок 9. Ресурс позволил вести централизованное планирование между отделениями, обеспечить унифицированную форму подачи требований, упростил процесс согласования операций и перемещение планов между операционными и по временной сетке.

Планирование операционного дня позволяет указывать потребность в

дополнительной крови при проведении операции.

Операционные столы привязаны к отделениям и сгруппированы по операционным. Группировка столов позволяет получать информацию для бригады очистки операционной после того как все операции в ней завершены.

Рисунок 9 – Планирование операционного дня

Описание компонента приводится для того, чтобы на него ссылаться в итоговом разделе по интеграции бизнес-процессов в Краевой клинической больнице.

3.5 Разработка программного компонента корпоративного портала «Задачи»

Для любой организации актуален вопрос по созданию задач, подаче заявок от руководителя подчинённым, из одного отдела другому, постановка задач себе. Чем крупнее компания, тем острее чувствуется потребность в таком инструменте.

В ходе изучения КГБУЗ «Краевая клиническая больница» можно сказать, что требуется внедрение такого инструмента, которой будет агрегировать в себе различные по семантике процессы, но единые по механизму работы.

Можно выделить множество процессов, требующих оперативного контроля как со стороны заведующих отделений, так и со стороны административно-управленческого персонала.

Ввиду большого количества сотрудников больницы у главного врача и его заместителей возникает потребность в своевременном исполнении поручений, а также их контроль. Потребность включает в себя централизацию ведения и постановки распоряжений в едином информационном ресурсе, что обеспечит информирование исполнителей в полном объеме.

В связи с огромным количеством персональных компьютеров, принтеров, связи по IP-телефонии, различных программных решений, отделу автоматизированных систем управления необходимо оперативно получать информацию об инцидентах, иметь полную информацию об инициаторе запроса и возможность маршрутизации данных запросов внутри службы. Ввиду разреженного топологического расположения корпусов не представляется возможным оперативно реагировать на все запросы в момент их возникновения, тем более далеко не всем удаётся сообщить о своей проблеме в отдел АСУ. Поэтому в организации нужна система ведения фиксации и разрешения инцидентов.

Запрос на проведение работ плотника, сантехника, электрика периодически теряется, поскольку центром приёма этих запросов выступает оперативный отдел. Для подачи запроса сотруднику необходимо прийти в указанный отдел и оставить заявку на бумажном носителе. Такие запросы имеют свойство теряться, а заказчик в данном случае вынужден терпеть неудобства в течении долгого времени.

Автоматизация этих функций позволит уменьшить число ошибок, путем сокращения рутинной работы и влияния «человеческого фактора». Так же автоматизация позволит уменьшить срок выполнения задач, сделать все процессы прозрачными и доступными для анализа всей картины в целом.

Что касается выхода из строя дорогостоящих аппаратов для обследования пациентов, ожидание ремонта может занимать от нескольких дней до нескольких месяцев. Простой дорогостоящего оборудования причиняет неудобство в первую очередь пациентам, так как им необходимо обращаться в другие медицинские учреждения, для прохождения обследований. Также организация несёт убытки, поскольку оплата за лечение от ТФОМС не поступает при наличии обязательств оказания помощи населению в установленных объемах. Для решения этой проблемы необходимо иметь достоверную информацию о количестве дней простоя медицинского оборудования.

Наличие этих и многих других сопутствующих проблем требует создания единого информационного ресурса с централизованной базой данных. Работа с базой должна осуществляться в режиме онлайн.

В настройках ресурса должны создаваться группы задач-заявок. Они могут иметь неограниченное количество подгрупп для детализации и уточнения задачи.

Предварительно следует настроить список отделений организации и заполнить справочник сотрудников.

После составления структуры групп задач, требуется определить этапы движения задачи и условия движения задачи внутри этих этапов, т.е. для каждой группы задач определить бизнес-процесс. Осуществить привязку этих этапов группы задач к отделениям в отношении один ко многим. Если подгруппа не имеет привязки к отделению, выбирается отделения из вышестоящей группы задач.

После завершения привязки отделений к группам задач происходит назначение ответственных за распределение задач внутри отдела, поскольку рядовые пользователи не должны иметь права на назначение задачи на любого другого сотрудника.

Для каждой группы задач следует указать дополнительные параметры, такие как:

  •  время жизни задачи, иначе говоря, контрольный срок;
  •  кто может изменять статус задачи – любой из исполнителей или только создатель задачи;
  •  кого назначать исполнителем по умолчанию. Эта настройка актуальна для работы с механизмом экспресс создание задач;
  •  отправлять ли уведомления за N дней до окончания контрольного срока ответственному по задаче через email, смс;
  •  отправлять ли уведомления за N дней всем исполнителям по задаче через email, смс;
  •  если к группе задач привязаны дополнительные справочники, например, дорогостоящее медицинское оборудование, то выводить ли в упрощенной форме мониторинг простоя медицинского оборудования.

Для каждого этапа бизнес-процесса в задачах предусмотрена возможность создания check-листа. Check-лист предусматривает выполнение на данном этапе перечня подзадач для исполнителя. Он должен использоваться, во-первых, как напоминания последовательности действий, а, во-вторых, позволит выводить относительный процент завершенности задачи. Тем самым выполнение задачи становится доступным для контроля в процессе.

3.6 Интеграция бизнес-процессов в системе управления КГБУЗ

«Краевая клиническая больница»

После описания уже существующих и проектов новых программных компонентов, можно рассмотреть интеграцию систем в КГБУЗ «Краевая клиническая больница». Предполагается, что после внедрения всех составных частей системы по взаимодействию с пациентом, процесс записи, приёма, госпитализации и выписки будет прозрачным как для сотрудников больницы, так и для самого пациента.

Рассмотрим полный цикл обращения пациента. В удалённой больнице возникает потребность отправить пациента на лечение в ККБ, либо запросить заочную консультацию. Оператор этой больницы заходит на корпоративный портал под своей учётной записью и подаёт заявку.

Специалисты ККБ рассматривают заявку, как было описано ранее, но изменяется логика выдачи талона на приём к специалисту. Врач при рассмотрении заявки может посчитать, что пациенту требуется госпитализация. Для него выводится справочная информация о предполагаемой очереди на приём в поликлинику и сетка расписания в компоненте «Планирование госпитализации». С учётом предполагаемой очереди, врач планирует госпитализацию.

Далее эта информация становится доступной регистратору поликлиники. Поскольку дата госпитализации назначена, весь поликлинический приём должен состояться до этой даты. Регистратор выдаёт талоны на приём, и заявка завершается.

Оператор удалённой больницы распечатывает маршрут для пациента. В маршруте указывается последовательность времени поликлинических приёмов, дата госпитализации в отделение Краевой клинической больницы. Исходя из того, что компонент планирование госпитализации также связан с планированием операционного дня и известна статистическая информация о длительности лечения по заболеванию, можно рассчитать приблизительную дату операции, время нахождения в стационаре и дату выписки.

За некоторый период, который задаётся в настройках системы, пациенту звонит роботизированная система и уточняет намерение приехать на приём в поликлинику. В случае отказа, оператор отменяет маршрут пациента и освободившееся время бронируется для другого пациента. Если роботизированная система не смогла определить решение, формируется задание для оператора контакт-центра.

Кроме предварительного обзвона до очного приёма, контакт-центр также получает задание для уточнения информации о намерении госпитализироваться. В случае с госпитализацией, у оператора есть checkлист с вопросами, которые необходимо задать пациенту с целью выявления противопоказаний к госпитализации.

Контакт-центр получает задания в случае, если специалистами ККБ было изменено или отменено время приём/дата госпитализации.

Далее пациент приезжает в Краевую клиническую больницу и за движением пациента по маршруту наблюдает кейс-менеджер. Помогает в прохождении специалистов и диагностики при появлении проблем.

В назначенную дату человек приходит в приёмное отделение для плановых пациентов. Приём ведётся по спискам, которые выгружаются из компонента «Планирование госпитализации».

Далее для проведения операции требуются расходные материалы. В работу вступает компонент «Задачи». Через этот инструмент операционное отделение формирует заявку в аптеку о необходимости доставки в операционный блок материалы.

Пациента планируют на операцию через компонент «Планирование операционного дня». Указывается состав бригада для проведения операции: врачи, ассистенты, анестезиологи, вносится потребность в крови (эта информация мониторируется отделом крови).

Каждый из участников согласует проведение операции, после чего можно считать, что проведение оперативного вмешательства точно состоится.

После проведения операции может потребоваться консультация смежного специалиста. В работу опять вступает компонент «Задачи». Подаётся заявка на консультацию в соответствующее отделение. Задачу берёт на себя ответственный по смежным консультациям и идёт консультировать пациента.

Дополнительно, информация о запланированных пациентах должна выгружаться в ежедневом режиме из компонента «Планирование госпитализации» в фонд обязательного медицинского страхования с целью контроля регламентов и качества обслуживания. А именно причины отмены госпитализаций, длительность нахождения пациента в очереди госпитализации.

Для повышения качества обслуживания пациентов необходимо сделать доступными через сеть интернет, посредством личного кабинета пациента, выписки, результаты анализов, снимки с различных диагностических аппаратов. Для этого требуется деперсонифицировать документы перед выгрузкой.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате выполнения работ, связанных с подготовкой магистерской диссертации на первом этапе был проведен анализ КГБУЗ «Краевая клиническая больница» и информационных технологий, которые там используются.

В результате исследования объекта выявлено, что уровень зрелости ИТ-инфраструктуры находится на стандартизированном уровне. Описана и проанализирована информационная модель КГБУЗ «Краевая клиническая больница». Текущий уровень информатизации больницы находится на одной из лидирующих позиций среди бюджетных медицинских организаций по Красноярскому краю, но также имеет ряд слабых мест, которые требуют модернизации и реинжиниринга.

В результате была спроектирована система, которая обеспечит полную автоматизацию множества процессов в организации, связанных с обслуживанием пациентов и внутриорганизационного взаимодействия.

Ожидаемые результаты от внедрения информационных систем в Краевой клинической больнице:

  •  повышение удовлетворённости пациентов от оказываемых им услуг;
  •  уменьшение количества пациентов, которые не смогли попасть на приём, либо госпитализироваться;
  •  повышение управляемости и эффективности работы;
  •  контроль за исполнением поставленных задач;
  •  улучшение качества выполняемых задач и поручений;
  •  увеличение скорости работы с системами;
  •  оперативное предоставление результатов статистической отчетности о количестве, составе и качестве процессов в учреждении;
  •  работа системы 7/24/365;
  •  сокращение трудозатрат при увеличении потока решаемых задач.

Разработка корпоративного портала КГБУЗ «Краевая клиническая больница» является уникальным проектом в Красноярском крае. Подобное решение может быть масштабировано на любое количество медицинских учреждений, с возможностью меж организационного взаимодействия в части внутренних компонентов портала, что позволило бы автоматизировать деятельность больниц, наладить коммуникацию и, возможно, построить единый портал в сфере управления медицинскими учреждениями.

В процессе работы над магистерской диссертацией были получены свидетельства о государственной регистрации программ для ЭВМ по таким системам как «Поликлиника дистанционного консультирования»[34] и «Система планирования госпитализации»[33].

Таким образом все поставленные задачи диссертационного исследования решены, цель магистерской диссертации достигнута.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

[Электронный ресурс]//URL: https://urveda.ru/referat/zaschita-prav-patsiente/

1. Джентри Д. Лучший отраслевой опыт: реинжиниринг в здравоохранении [Электронный ресурс] / Д. Джентри // Издание для профессиональных консультантов. – №107. Режим доступа: http://www.consulting.ru/econs_art_145076959.

2. Ушаков И.В. Реинжиниринг бизнес процессов в здравоохранении / И.В. Ушаков // Менеджер в здравоохранении, 2004. №7. –С.14–22.

3. Хаммер М. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе: учеб. Пособие / Пер. с англ., под ред. В.С. Катькапо / М. Хаммер, Дж. Чампи; –СПб: СПб-го университета, 1997.

4. Кондратьев В.В. Показываем бизнес – процессы: от модели процессов компании до регламентов и процедур / В.В. Кондратьев, М.Н. Кузнецов; 2-е изд. Перераб. и доп. –М., 2008.

5. Lomas J. From evidence to practice in the United States, the United Kingdom, and Canada [Электронный ресурс] / J. Lomas, J.E. Sisk, B. Stocking; – Milbank Q, 2010, p. 405–410. –Режим доступа:

6. Donabedian A. Evaluating the quality of medical care / A. Donabedian // Milbank Memorial Fund Quarterly. — 2012. V.44. — P. 166-206

7. Emanuele J. «Workflow Opportunities and Challenges in Healthcare» / J. Emanuele, L. Koetter // Siemens Medical Solutions USA, Inc., United States, 2011, p. 30 – 43

8. Гусев А.В. Региональные программы информатизации здравоохранения: хроника событий 2010-2011 гг. [Электронный ресурс]. / А.В. Гусев, М.М. Эльянов; // Врач и информационные технологии, №6, 2011 г. с. 6-14. Режим доступа: http://www.idmz.ru/idmz_site.nsf/pages/vit.htm

9. Катаев Ю.М. Нововведения в здравоохранении Пермского края : Краевая профессиональная газета «Медицина Прикамья» / Ю.М. Катаев; № 1-2.

10. Красильников И.А. Ресурсы информационных технологий в системе здравоохранения Санкт-Петербурга / И.А. Красильников, Э.Р. Усеинов // Информационные технологии в здравоохранении: Доклады VI Санкт-Петербургской международной конференции «Региональная информатика», 1998. –С. 70-72.

11. Назаренко Г.И. Медицинские информационные системы: теория и практика. / Г.И. Назаренко, Я.И. Гулиев, Д.Е. Ермаков, –М., 2005. –С. 320322.

12. Семёнова Н.А. Информатизация в здравоохранении ПК / Н.А. Семёнова // Профессиональная газета «Медик Урала» № 5 (3287) май 2012 год.

13. Эльянов М.М. Медицинские информационные технологии: цивилизованный рынок или «зоопарк» / М.М. Эльянов // Информационные технологии в медицине-2002: Сборник тезисов. –М.: ВК ВВЦ «Наука и образование», 2002. С. 54-58

14. Ершова Т.В. Использование ИКТ в здравоохранении. Информационное общество / Т.В. Ершова, Г.Я. Илюшин, 2004;

  • М. –C.3–4: 99–109.

15. Шапошник С. Б. Мониторинг развития электронного здравоохранения: европейский опыт и постановка задачи для России. / С. Б. Шапошник // Информационное общество, 2006; 1: 26–29.

16. Шапошник С. Б. Мониторинг движения Москвы к информационному обществу: характеристика подхода и пер-вые результаты / С. Б. Шапошник, Ю. Е.Хохлов // Информационное общество, 2004; –С.3–10

17. Кувиков В. Ф. Информационные технологии в медицине: опыт детской городской больницы г. Таганрога. / В. Ф. Кувиков, О. А. Красикова, Г. В. Красиков / Здравоохранение, 2001; –С.137–140.

18. Куракова Н. Информатизация здравоохранения как инструмент создания «саморегулируемой системы организации медицинской помощи» / Н. Куракова / Врач и информационные технологии. 2009; –С. 24–27.

19. Ершова Т. В. Использование ИКТ в здравоохранении / Т. В. Ершова, Г. Я. Илюшин / Информационное общество, 2004; –С. 3–4: 99–109.

20. Абдикеев Н.М. Ренижиниринг бизнес-процессов. Полный курс МВА: учебник / Н.М. Абдикеев, Т.П. Данько – М.: ЭКСМО, 2010. – 206 с.

21. Акопян А.С. Экономические проблемы здравоохранения / А.С. Акопян, Б.А. Райзберг, Ю.В. Шиленко – М.: ИНФРА-М, 2000. – 191 с.

22. Быкова, В.В. Электронный вариант книги Базы данных. Модели, проектирование: учебно-практическое пособие в схемах вузов – / В.В.Быкова. – М.: ГАЦМиЗ: Красноярск, 2003. – 160с.

23. Вендров, А. М. CASE-технологии. Современные методы и средства проектирования информационных систем: учеб. пособие – / А.М.Вендров. – Электронное издание. – М.: Финансы и статистика, 1998. – 98 с.

24. Вишневский А.Г. Российское здравоохранение: как выйти из кризиса : учеб. пособие для вузов / А.Г. Вишневский. – М.: Изд. дом ГУ ВШЭ, 2006. – 43 с.

25. Вокина С.Г. Информационные технологии и реинжиниринг бизнес-процессов в медицинском учреждении / С.Г. Вокина / Успехи современного естествознания, 2010. № 9. С. 258-259.

26. Государственный доклад о состоянии здоровья населения Российской Федерации в 2011 г. // Здравоохранение Российской Федерации. – 2012. –№9. – С. 23.

27. Ермакова С.Э. Анализ управления бизнес-процессами в зарубежном здравоохранении / С.Э. Ермакова // Вестник СамГУПС, 2011. №3. –С. 26-30.

28. Ермакова С.Э. Основополагающие принципы моделирования эффективной системы управления бизнес-процессами в медицинских организациях // Вестник СамГУПС. 2011. №1. –С.5-10.

29. Миндалёв И.В. Моделирование бизнес-процессов: Методические указания по лабораторной работе / И.В. Миндалёв. – Красноярск: КГАУ, 2010. – 37 с.,

30. Репин, В.В. Бизнес-процессы компании: построение, анализ: учебник/ В.В. Репин. – Москва: РИА «Стандарты и качество», 2007.–240 с.

31. СТО 4.2–07–2014 Стандарт организации. Система менеджмента качества. Общие требования к построению, изложению и оформлению документов учебной и научной деятельности. Система управления СФУ, 2014. – 60 с.

32. Тельнов, Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов: учебное пособие / Ю.Ф. Тельнов . – Москва : МЭСИ, 2004. – 116 с.

33. Свидетельство об официальной регистрации программы для ЭВМ № 2016610331. Система планирования, исполнения объемов медицинской помощи и формирования листов ожидания госпитализации / Азанов В.Г., Евдокимов Д.П., Черкашин О.А., Клочко А.С., Масленников А.В. – Заявка № 2015660905; Зарегистр. в реестре программ для ЭВМ 11.01.2016.

34. Свидетельство об официальной регистрации программы для ЭВМ № 2016610604. Виртуальная поликлиника: планирование и маршрутизация потоков пациентов / Азанов В.Г., Симакова В.М., Черкашин О.А., Клочко А.С., Масленников А.В. – Заявка № 2015661022; Зарегистр. в реестре программ для ЭВМ 14.01.2016.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

ПОЛИКЛИНИКА ДИСТАНЦИОННОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ

Рисунок А.1 – Список заявок

Рисунок А.2 – Форма зявки у специалиста Окончание приложения А

Рисунок А.3 – Форма заявки у кейс-менеджера

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

ПЛАНИРОВАНИЕ ГОСПИТАЛИЗАЦИИ

Рисунок Б.1 – Интерфейс системы

Рисунок Б.2 – Создание планов для отделений

ПРИЛОЖЕНИЕ В

КОНТАКТ-ЦЕНТР

Рисунок В.1 – Форма работы с заданием

Рисунок В.2 – Форма редактирования опросных листов

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

ЗАДАЧИ

Рисунок Г.1 – Список задач

Рисунок Г.2 – Форма создания задачи

ПРИЛОЖЕНИЕ Д